文/北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司董事長、管理學博士 安林
讓董事會真正擁有總經(jīng)理的聘任解聘權(quán)，將是破解董事長與總經(jīng)理關(guān)系問題的最佳制度安排
前不久，筆者在給一家中央企業(yè)做公司法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范建設(shè)咨詢的時候，發(fā)現(xiàn)一個有趣而又極其重要的問題。該單位過去一直是企業(yè)制下的企業(yè)，多年一直實行的是總經(jīng)理（廠長）負責制，去年底改制后，開始實行董事會授權(quán)下的總經(jīng)理負責制。改制后的總經(jīng)理希望像原來的總經(jīng)理那樣“一長制”般的大權(quán)在握，但卻總與總經(jīng)理轉(zhuǎn)任而來的董事長在工作上發(fā)生沖撞或沖突。
這里反映出一個企業(yè)的董事長與總經(jīng)理關(guān)系的問題。這一問題在國有企業(yè)，特別是在規(guī)范董事會建設(shè)的國有企業(yè)，非常普遍，而且處理起來也特別敏感、特別棘手。
據(jù)筆者觀察與研究，破解董事長和總經(jīng)理的關(guān)系問題，固然可以從“人”的方面下功夫，尋求董事長和總經(jīng)理人選上的匹配，但更應(yīng)撇開“人”的因素，去從制度層面進行深究與探索。
一、重塑治理理念。造成這種現(xiàn)象的關(guān)鍵是，企業(yè)嚴重缺乏現(xiàn)代公司法人治理理念的洗禮，領(lǐng)導班子成員的治理觀念與理念極其匱乏。筆者認為，問題的解決之道首先在于重塑治理理念?，F(xiàn)實中，常常發(fā)現(xiàn)那些企業(yè)的董事長、總經(jīng)理，對公司治理理念的認識很膚淺、很模糊。比如，只知道董事會與經(jīng)理層的決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開，但不知道各自具體各負何責；只知道總經(jīng)理是公司執(zhí)行性事務(wù)負責人，而不知道總經(jīng)理只能在董事會授權(quán)下開展工作。
二、創(chuàng)新管理認知。管理認知上的落后，也是引致董事長與總經(jīng)理關(guān)系問題很重要的一環(huán)。企業(yè)在實行公司制前按企業(yè)制運行，但在公司制下，企業(yè)里不僅有管理還有治理，不僅有基本管理制度還有基本治理制度，而且基本管理和治理制度還不由總經(jīng)理而是由董事會負責制訂。筆者在實踐中注意到，許多董事長、總經(jīng)理并不清楚此道。
三、加強制度安排。董事長與總經(jīng)理關(guān)系問題，最有效的解決辦法，筆者以為，還是要借助制度安排。建制度、立機制，才是確保董事長、總經(jīng)理關(guān)系順暢的根本。為此，筆者建議，對如下技能，一個企業(yè)的董事會應(yīng)予特別重視。
一是清晰授權(quán)。即董事會要通過公司章程對董事長、總經(jīng)理分別進行清晰授權(quán)，做到董事長、總經(jīng)理在權(quán)責配置上“性質(zhì)不同，數(shù)量有別”，從而確保行權(quán)不交叉、履職不打架。
二是強制溝通。中央企業(yè)董事會試點實踐表明,董事長、總經(jīng)理之間溝通順暢、充分,以致彼此信息對稱,是實現(xiàn)董事會有效運行的保障和關(guān)鍵。而筆者在央企董事會建設(shè)咨詢中的最大感受卻是,董事長與總經(jīng)理往往溝通不暢。其緣由主要在心態(tài)、思想上:一方面,董事長、總經(jīng)理誰找誰溝通，都怕掉架子;另一方面，總經(jīng)理認為，自己應(yīng)當給董事會而非董事長個人匯報。其實,筆者認為,這是一個認知上的重要誤區(qū)。根據(jù)公司法及國務(wù)院國資委對董事會試點的相關(guān)規(guī)定,董事長找總經(jīng)理溝通,既是權(quán)利又是義務(wù),而總經(jīng)理找董事長匯報,更是義務(wù)。因此,企業(yè)有效的做法,除在制度上強調(diào)董事長、總經(jīng)理在溝通方面的彼此權(quán)利與義務(wù)外,還需通過公司章程和相關(guān)制度,在機制上對董事長和總經(jīng)理在溝通方面予以強制性規(guī)定。
最后，毋庸置疑的是，讓董事會真正擁有總經(jīng)理的聘任解聘權(quán)，這是破解董事長與總經(jīng)理關(guān)系問題的最佳制度安排。