中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

時(shí)下，繼推行董事會(huì)試點(diǎn)之后，國(guó)務(wù)院國(guó)資委又將工作重點(diǎn)放在了進(jìn)一步增強(qiáng)央企集團(tuán)控制力上。提高集團(tuán)管控力，將成為今后一段時(shí)期國(guó)資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作?？梢?，國(guó)務(wù)院國(guó)資委越來(lái)越抓準(zhǔn)了國(guó)企改革的本質(zhì)。
    但是，集團(tuán)管控與董事會(huì)治理并不是企業(yè)割裂開來(lái)的兩項(xiàng)重點(diǎn)工作。董事會(huì)試點(diǎn)的本質(zhì)，是要通過做實(shí)董事會(huì)而做活集團(tuán)管理體制，進(jìn)而做強(qiáng)、做大企業(yè)；而集團(tuán)管控的目的則是，通過健全管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控有度、集而又團(tuán)。目前，從中央試點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)作實(shí)踐看，集團(tuán)董事會(huì)治理與集團(tuán)管控融合得還不好、還不夠，董事會(huì)治理過多關(guān)注的還是集團(tuán)（總部）層面的董事會(huì)建設(shè)，而缺乏與集團(tuán)管控模式、管控體系的有機(jī)結(jié)合和聯(lián)動(dòng)。
    一年多中央企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)方案咨詢?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和13家中央企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)運(yùn)作跟蹤調(diào)查的認(rèn)知與體會(huì)告訴我們，集團(tuán)管控不應(yīng)獨(dú)立于董事會(huì)建設(shè)工作，相反，而應(yīng)服務(wù)于董事會(huì)建設(shè)，與董事會(huì)治理相輔相成。

之所以這么說，是因?yàn)樵谖覀冊(cè)跒槠髽I(yè)制訂公司章程過程中，常常會(huì)遇得到一些困惑。比如說，在母子制集團(tuán)公司里，全資子公司董事長(zhǎng)是向集團(tuán)母公司董事長(zhǎng)進(jìn)行工作匯報(bào)還是應(yīng)向集團(tuán)母公司總經(jīng)理進(jìn)行工作匯報(bào)呢？再比如說，在母分制集團(tuán)公司里，分公司總經(jīng)理是向集團(tuán)母公司總經(jīng)理進(jìn)行工作匯報(bào)還是應(yīng)向集團(tuán)母公司董事長(zhǎng)進(jìn)行工作匯報(bào)呢？顯然，此兩例所暴露的問題光靠董事會(huì)治理是無(wú)法解決的，而必須通過集團(tuán)管控加以規(guī)定、明確。

事實(shí)上，集團(tuán)管控貫穿于董事會(huì)治理與建設(shè)的始終。以公司章程制訂為例：

一、在公司章程制訂前，集團(tuán)應(yīng)有一個(gè)較為清晰明了的管控思想與框架。出于不同集團(tuán)管控模式的考慮，集團(tuán)在董事會(huì)組織建設(shè)與制度建設(shè)方面也會(huì)因應(yīng)變化。打個(gè)比喻來(lái)說，基于“戰(zhàn)略型管控”的董事會(huì)治理機(jī)制必不同于基于“財(cái)務(wù)型管控”的董事會(huì)治理機(jī)制。集團(tuán)究竟應(yīng)該對(duì)所屬公司的人、事、資產(chǎn)集中管哪些、不管那些，管到什么程度，怎么管等，董事會(huì)治理方案必須要基于集團(tuán)總的管控邏輯。

二、在公司章程制訂中，董事會(huì)治理方案又在傳承和豐富著集團(tuán)管控模式。我們從公司章程、董事會(huì)議事規(guī)則、各專門委員會(huì)工作細(xì)則以及總經(jīng)理工作細(xì)則等基本治理制度中不難看出這一點(diǎn)。如在某央企的董事會(huì)議事規(guī)則中，就有這樣的規(guī)定：董事會(huì)有權(quán)“決定集團(tuán)公司總經(jīng)理、董事會(huì)秘書等高級(jí)管理人員、集團(tuán)公司所投資控股公司董事長(zhǎng)、董事及直屬企業(yè)法定代表人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬、考核與獎(jiǎng)懲方案”。

三、在公司章程制訂后，集團(tuán)管控則是董事會(huì)治理方案得以有效運(yùn)行的根本保障與支撐。由于董事會(huì)治理方案中牽涉到大量的重要權(quán)責(zé)，且這些權(quán)責(zé)過于原則和條款化，所以其必然要求有一套集團(tuán)管控體系予以細(xì)化、具體以至落地。筆者在董事會(huì)試點(diǎn)方案咨詢?cè)O(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)集分權(quán)體系的建立，倒是一種非常有效的集團(tuán)管控形式；它有力地促進(jìn)和保障了公司董事會(huì)治理機(jī)制得以順暢運(yùn)行。

同樣，不僅集團(tuán)母公司的董事會(huì)建設(shè)要考慮集團(tuán)管控模式，集團(tuán)子公司的董事會(huì)建設(shè)也要依循集團(tuán)母公司的管控模式。因?yàn)榧瘓F(tuán)母公司的管控模式，對(duì)集團(tuán)子公司的董事會(huì)治理影響很大，甚至是決定性的影響。筆者就接觸過這樣的個(gè)案，其集團(tuán)母公司的管控模式在集團(tuán)子公司董事會(huì)組成及董事會(huì)治理機(jī)制方面均得到了明顯的體現(xiàn)。

由此可見，集團(tuán)管控，不僅對(duì)集團(tuán)母公司的董事會(huì)治理有影響，對(duì)集團(tuán)子公司的董事會(huì)治理也有影響。那么，如何做到董事會(huì)治理與集團(tuán)管控的交相呼應(yīng)呢？筆者認(rèn)為，當(dāng)前最重要的是要端正認(rèn)識(shí)，充分理解和把握董事會(huì)治理與集團(tuán)管控的內(nèi)在邏輯與關(guān)系。具體地說：

首先，要認(rèn)識(shí)和理解集團(tuán)管控。不能僅僅將“集團(tuán)管控”理解為“公司管理”層面的事，還應(yīng)將其視為“公司治理”層面的事。這一點(diǎn)，很容易產(chǎn)生誤區(qū)，恐怕也是當(dāng)前國(guó)務(wù)院國(guó)資委、中央企業(yè)加強(qiáng)“集團(tuán)管控力”應(yīng)值得關(guān)注的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。實(shí)際上，“管理”中存在管控，“治理”中也存在管控。

其次，要做到董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一盤棋。管理實(shí)踐中，人們很容易將公司內(nèi)的“治理線”和“管理線”簡(jiǎn)單分開，并人為割裂“董事會(huì)治理”與“集團(tuán)管控”的內(nèi)在邏輯。要知道，真正意義上講，“治理”傳承“管控”，“管控”承載“治理”。

最后，要構(gòu)建董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一體化模式。通過這樣的模式，不僅集團(tuán)母公司的董事會(huì)治理與集團(tuán)管控相輔相成，而且集團(tuán)母公司的董事會(huì)治理與集團(tuán)子公司的董事會(huì)治理甚至是孫公司的董事會(huì)治理相輔相成，母、子集團(tuán)管控與子、孫集團(tuán)管控相輔相成。如此層層相扣，渾然一體。

總之，只有董事會(huì)治理與集團(tuán)管控兩者攜手并進(jìn)，方能交相輝映、相得益彰。筆者因此呼吁：國(guó)務(wù)院國(guó)資委、中央企業(yè)在大力推進(jìn)提升集團(tuán)管控力的過程中，應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)董事會(huì)治理與建設(shè)。否則，沒有健全的董事會(huì)治理，集團(tuán)管控很難走遠(yuǎn)；同樣，沒有有效的集團(tuán)管控，董事會(huì)治理難以成行。