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2013年6月第1期

一、集團(tuán)管控模式介紹

隨著企業(yè)規(guī)模逐漸增大，下屬業(yè)務(wù)增多，需要總部將有限的精力投入到最需要的地方，明確什么該做、什么能做，從而使整個(gè)集團(tuán)形成合力，發(fā)揮最大效能，于是集團(tuán)管控的方法論就隨著實(shí)踐的積累和驗(yàn)證，應(yīng)運(yùn)而生并且不斷完善。

集團(tuán)管控的首要問(wèn)題就是要設(shè)計(jì)管控模式，通常有三分法和四分法。

（一）三分法

三分法最為經(jīng)典，三種劃分方式有著明確的邊界，容易理解，包括財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型和運(yùn)營(yíng)型。

簡(jiǎn)單而言，財(cái)務(wù)型管控是"抓尾巴"，關(guān)注與下屬業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)回報(bào)，一句話，干得好就留下，干得不好就走人；而戰(zhàn)略型管控是"抓兩頭"，不僅僅要看下屬業(yè)務(wù)單位的結(jié)果，還要關(guān)注與是否沿著總部設(shè)計(jì)好的路線，即戰(zhàn)略方向；而運(yùn)營(yíng)型管控更進(jìn)一步的連"中間"也要管起來(lái)，深入到該業(yè)務(wù)單位的實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，是最為集權(quán)的管控模式。

（二）四分法

三分法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單、明了，但在實(shí)際操作中存在著過(guò)于粗放的缺點(diǎn)，于是出現(xiàn)了四分法，即在三分法的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略型管控拆分，細(xì)化為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和戰(zhàn)略控制性。

其中，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管控類似于三分法的戰(zhàn)略型管控，而戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型管控是介于戰(zhàn)略型與運(yùn)營(yíng)型之間的一種，即對(duì)運(yùn)營(yíng)層面的關(guān)鍵要素和重大事項(xiàng)進(jìn)行管控，例如大客戶管理、渠道的集中管理、集中采購(gòu)、集中研發(fā)等。

二、集團(tuán)管控模式選擇

對(duì)于管控模式的選擇有很多指標(biāo)，對(duì)于每家企業(yè)、每個(gè)咨詢公司可能都不一樣，但基本的思路都類似，即能不能、想不想和要不要。 能不能，意思是總部有沒有能力對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位進(jìn)行管理，如果是參股公司，那么總部根本就沒有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)； 想不想，是與企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格密切相關(guān)。如果是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)、并且能力很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么可能就偏向于集權(quán)的管控模式； 要不要，意思是總部將下屬業(yè)務(wù)單位管理起來(lái)，能不能發(fā)揮更大的效益。換句話說(shuō)，如果沒有總部的管理，該業(yè)務(wù)單位會(huì)不會(huì)經(jīng)營(yíng)的更好。 具體來(lái)講，可以通過(guò)如下指標(biāo)進(jìn)行選擇：

（一）產(chǎn)業(yè)相關(guān)性

下屬業(yè)務(wù)單元之間相關(guān)性較強(qiáng)時(shí)，通過(guò)總部的集中管理、協(xié)調(diào)可以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；而當(dāng) 下屬業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性不強(qiáng)時(shí)，總部直接介入管理難以獲得協(xié)同效應(yīng)，或效率方面損失的成本高于所取得的協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)相關(guān)性決定了各產(chǎn)業(yè)之間經(jīng)營(yíng)策略的相似度，也就決定了總部在戰(zhàn)略層面是否有足夠的能力深入介入各產(chǎn)業(yè)的管理。

（二）地域性

制造單元相距越遠(yuǎn)，在銷售、采購(gòu)領(lǐng)域的協(xié)同效應(yīng)越小，總部管控成本越高。 對(duì)于相距較近的單元，協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在"集中談判"、"物流"、"倉(cāng)儲(chǔ)配送"等環(huán)節(jié)；對(duì)于相距較遠(yuǎn)的單元，協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在"集中談判"環(huán)節(jié)。 制造單元相距越遠(yuǎn)，總部職能領(lǐng)域越難以及時(shí)、準(zhǔn)確了解現(xiàn)場(chǎng)的具體情況，若管控程度較深則容易影響運(yùn)作效率。

（三）總部管理能力和IT基礎(chǔ)

公司的基礎(chǔ)管理能力、IT系統(tǒng)建設(shè)情況直接決定了總部能否及時(shí)掌握下屬單元的信息，管控指令能否及時(shí)有效傳遞，并進(jìn)而影響到管控定位的選擇。 若公司的基礎(chǔ)管理能力較強(qiáng)，則相對(duì)而言可以適度加大各領(lǐng)域的管控力度；反之，則需要適度授權(quán)以避免整體運(yùn)作效率下降。 采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域的集中管控需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)做支撐。

三、集團(tuán)管控模式作用

經(jīng)常會(huì)有客戶問(wèn)，管控模式一旦確定下來(lái)之后，會(huì)不會(huì)對(duì)應(yīng)的有固定的"模板"，該怎么管就確定下來(lái)了。的確，這個(gè)疑問(wèn)不僅僅存在于客戶，并且很多咨詢行業(yè)的新人們也有，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我們的理解是：

（一）為企業(yè)把握總體管控思路提供綱領(lǐng)

在為大型企業(yè)做咨詢的過(guò)程中，確定管控模式，具有類似"口號(hào)性"、"號(hào)召性"的意味。往往客戶不是對(duì)這方面的理論很熟悉，也沒有興趣去細(xì)讀方案中具體的項(xiàng)目，但最終提出諸如"兩大模式""五大定位"、"九項(xiàng)基本職能"的總結(jié)性話語(yǔ)，能夠起到簡(jiǎn)單好記、提綱挈領(lǐng)的作用，能夠較為容易的在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行宣貫，被員工接受和理解。

（二）為總部和下屬業(yè)務(wù)單位定位提供依據(jù)

所謂定位，事實(shí)上是明確其扮演的角色，即在整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮什么樣的作用、應(yīng)當(dāng)具備什么職能。比如，選擇了戰(zhàn)略型管控模型，進(jìn)而總部定位為戰(zhàn)略管理中心，那么勢(shì)必要加強(qiáng)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效考核等職能。

（三）為母子層級(jí)權(quán)責(zé)界面劃分提供指導(dǎo)

管控模式一方面指導(dǎo)總部應(yīng)當(dāng)涵蓋哪些職能，另一方面還提示總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的管理深度，也就是對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位所賦予的權(quán)限。比如，投資額度、人事任免、高管薪酬等。 需要澄清的一點(diǎn)，管控模式的確定并不意味著總部定位、權(quán)責(zé)界面劃分的確定。要根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)，進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。沒有固定的模板一說(shuō)?？赡軆杉移髽I(yè)同樣的戰(zhàn)略型管控，但其中的內(nèi)容則會(huì)相差很大。

四、總結(jié)

管控模式的選擇，很多時(shí)候被淪為理論的堆砌，對(duì)上沒能很好地承接戰(zhàn)略，而對(duì)下也沒能有邏輯地推導(dǎo)出總部定位、權(quán)責(zé)劃分以及組織結(jié)構(gòu)。其原因在于，進(jìn)行模式選擇的時(shí)候，死板僵硬地套用模型，從而導(dǎo)致整個(gè)邏輯推導(dǎo)線的割裂。其解決方法的關(guān)鍵在于，首先要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行明晰，明確企業(yè)未來(lái)的發(fā)展思路，然后再結(jié)合企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)包括對(duì)企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的深刻理解，才能搭建出令企業(yè)滿意的集團(tuán)管控體系。

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作者：李振濤