文/安林 北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁
董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一體化管理，就是要以“管控”傳承“治理”、“治理”承載“管控”，在強(qiáng)化董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)功能、開展各級(jí)公司董事會(huì)建設(shè)、完善集團(tuán)管控體制的同時(shí)，從國(guó)有獨(dú)資公司外部董事制度、中國(guó)特色企業(yè)黨組織政治核心作用、董事會(huì)與經(jīng)理層權(quán)責(zé)關(guān)系管理以及集團(tuán)的母子公司關(guān)系管理等方面，將董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制與集團(tuán)管控機(jī)制融為一體，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控能力的全面提升。
根據(jù)央企董事會(huì)試點(diǎn)四年來(lái)的實(shí)踐，筆者發(fā)現(xiàn)，其董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一體化管理的最大創(chuàng)新和可借鑒之處，主要在于兩個(gè)方面。
堅(jiān)持中國(guó)特色，探索外部董事和黨委發(fā)揮作用新途徑
充分發(fā)揮外部董事的獨(dú)特作用。即充分發(fā)揮外部董事特殊身份及個(gè)體自身的獨(dú)特價(jià)值，激活其作為“決策專家、執(zhí)行督導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)、溝通橋梁”的角色效能。這樣，外部董事不僅從董事會(huì)治理角色成功地轉(zhuǎn)換為集團(tuán)管控角色，而且還通過(guò)其多重角色為一體的活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)在“管控”中做到“治理”、在“治理”中實(shí)現(xiàn)“管控”。具體做法是：
依據(jù)外部董事個(gè)人職業(yè)背景的不同，安排其進(jìn)入相應(yīng)的董事會(huì)專門委員會(huì)，以體現(xiàn)其“決策專家”的價(jià)值。如安排一位精通財(cái)務(wù)的外部董事進(jìn)入董事會(huì)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，提名一位擅長(zhǎng)人力資源管理的外部董事，成為薪酬與考核委員會(huì)委員等。
根據(jù)外部董事個(gè)人行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不同，安排其分管相應(yīng)板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃執(zhí)行工作，以體現(xiàn)其“執(zhí)行督導(dǎo)”的價(jià)值。在此過(guò)程中，企業(yè)制定相關(guān)配套制度。這些制度包括對(duì)口業(yè)務(wù)向分管外部董事報(bào)告工作制度、相關(guān)信息呈報(bào)外部董事制度、定期征詢外部董事對(duì)經(jīng)理層、子公司意見工作制度等。
組織外部董事考察、調(diào)研企業(yè)二三級(jí)公司，或組織其參加所分管板塊的活動(dòng)，包括列席企業(yè)二級(jí)公司董事會(huì)，或出席一些重點(diǎn)項(xiàng)目論證會(huì)，讓外部董事發(fā)表真知灼見或進(jìn)行觀念指導(dǎo)，使其既履行了作為董事的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督義務(wù)，又發(fā)揮出“經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)”的作用。
利用外部董事來(lái)自“外部”的身份和源自專家、顧問(wèn)的威信，使其在集團(tuán)內(nèi)各層面（包括集團(tuán)董事會(huì)、經(jīng)理層、二級(jí)公司董事會(huì)及其經(jīng)理層甚至三級(jí)公司或企業(yè)）之間穿針引線，暢通經(jīng)營(yíng)信息、協(xié)調(diào)管理矛盾，以發(fā)揮其“溝通橋梁”的作用。
探索黨委政治核心作用的特色途徑。企業(yè)沒有使黨委游離于董事會(huì)建設(shè)和集團(tuán)管控體制之外，而是使黨委發(fā)揮政治核心作用的機(jī)制和流程，使其滲透于董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)管控體制之中，形成董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)管控一體化管理。
善用授權(quán)、分權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)運(yùn)行與集團(tuán)管控機(jī)制的有效融合
通過(guò)合理授權(quán)，集團(tuán)管控體現(xiàn)于董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制中。企業(yè)為確保公司治理和集團(tuán)管控鏈條的高效對(duì)接，提高組織整體管理運(yùn)行效率，在董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制中探索性地引入授權(quán)管理，以此承載集團(tuán)管控機(jī)制。如針對(duì)“新增長(zhǎng)期對(duì)外投資”事項(xiàng)的管控權(quán)限，企業(yè)通過(guò)制定董事會(huì)議事規(guī)則，實(shí)施分級(jí)授權(quán)，實(shí)現(xiàn)了其在董事會(huì)、常務(wù)委員會(huì)、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間的有效配置與對(duì)接。詳見下表：
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管控主體 |
管控權(quán)限 |
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集團(tuán)董事會(huì) |
決定集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投融資計(jì)劃 |
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常務(wù)委員會(huì) |
批準(zhǔn)集團(tuán)公司單項(xiàng)金額在上年度經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)2%以內(nèi)的新增對(duì)外長(zhǎng)期投資 |
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集團(tuán)董事長(zhǎng) |
批準(zhǔn)集團(tuán)公司單項(xiàng)金額1000-2000萬(wàn)元的新增對(duì)外長(zhǎng)期投資 |
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集團(tuán)總經(jīng)理 |
批準(zhǔn)集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)當(dāng)年累計(jì)金額1000萬(wàn)元以內(nèi)的新增長(zhǎng)期投資（須經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)議討論通過(guò)后才能行使） |
通過(guò)有序分權(quán)，董事會(huì)運(yùn)行與集團(tuán)管控機(jī)制融為一體。雖然幾年來(lái)試點(diǎn)央企大多建立了一系列董事會(huì)建設(shè)文件，又制定了成套的集團(tuán)管控方案，但實(shí)際操作顯示，這些文件和方案并沒有自然匯合成有效的集團(tuán)管控機(jī)制。企業(yè)通過(guò)制定系統(tǒng)的分權(quán)管理手冊(cè)，在各級(jí)公司之間，以及各層董事會(huì)和經(jīng)理層之間探索性地導(dǎo)入分權(quán)管理，則較好地實(shí)現(xiàn)了董事會(huì)運(yùn)行與集團(tuán)管控機(jī)制上的相互交融。
需要說(shuō)明的是，董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一體化管理，不僅關(guān)乎中央企業(yè)自身董事會(huì)建設(shè)的成效，更影響國(guó)有企業(yè)公司制股份制改革深化的進(jìn)程。特別是在母子制集團(tuán)企業(yè)里，注重董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一體化管理，將有助于推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)子公司的董事會(huì)建設(shè)，也有助于董事會(huì)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)在國(guó)有資本控股公司中的進(jìn)一步推廣。