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2022年11月期刊

10月24日，國務(wù)院國資委黨委在認(rèn)真?zhèn)鬟_貫徹黨的二十大和二十屆一中全會精神擴大會上強調(diào)，要“加快建設(shè)世界一流企業(yè)”。

國務(wù)院國資委于2020年8月曾下發(fā)《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的通知 》，決定在中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)開展對標(biāo)世界一流管理提升行動，以進一步推動國有企業(yè)加強管理體系和管理能力建設(shè)，加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。《通知》從戰(zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務(wù)管理、科技管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、信息化管理八個方面，對國有企業(yè)對標(biāo)世界一流做出了要求和部署。

據(jù)統(tǒng)計，截至2021年底，96家中央企業(yè)對標(biāo)提升行動平均完成進度達92.01%，地方國有重點企業(yè)平均完成進度達81.62%。

求是咨詢參與了多家央企國企的對標(biāo)管理實踐，研究發(fā)現(xiàn)，通過對標(biāo)世界一流達成管理提升目標(biāo)的優(yōu)秀企業(yè)，均積極關(guān)注并有效開展了以下八個重點環(huán)節(jié)：

一、盤點家底，找差距定方向

對標(biāo)管理這一管理方法的產(chǎn)生源于競爭威脅。1976年一直保持復(fù)印機市場壟斷地位的美國施樂公司遇到了來自佳能等日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額直線下降。為應(yīng)對這種威脅，施樂公司從生產(chǎn)成本、營銷成本、零售價格等諸多方面，與日本主要競爭企業(yè)進行了對比，在找出差距后全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的改進舉措，如優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等。結(jié)果很快取得了顯著的成效，重新奪回了失去的市場份額。

從施樂公司的案例可以看出，對標(biāo)管理是全面的、全方位的、全過程的，涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)。因此，對標(biāo)工作需要基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，分析同行業(yè)企業(yè)在生命周期不同階段都會遇到的共性管理問題；對企業(yè)進行系統(tǒng)性的全面管理診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題和剖析問題產(chǎn)生的根源；并與同行業(yè)優(yōu)秀實踐對比，找出企業(yè)明顯的差距，確定對標(biāo)提升的方向。

二、確定目標(biāo)，選擇標(biāo)桿企業(yè)

企業(yè)在根據(jù)差距分析、確定對標(biāo)提升方向后，還需要有確定的對標(biāo)目標(biāo)。 

選擇對標(biāo)企業(yè)的原則，是具有可比性和可借鑒性?？杀刃允侵笇?biāo)企業(yè)在行業(yè)認(rèn)知度好、綜合實力較強、與本企業(yè)在發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)范圍等方面有相近性的企業(yè)。如果好高騖遠，企業(yè)的現(xiàn)狀與選擇的對標(biāo)企業(yè)差距過大，則企業(yè)無法實現(xiàn)追趕，更不可能超越，從而失去對標(biāo)管理的意義。

可借鑒性是指企業(yè)在選擇對標(biāo)企業(yè)時，一定要考慮對標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略、經(jīng)營、內(nèi)部管理等方面對企業(yè)具有較強的啟示和借鑒作用。如果不具有借鑒作用，不能通過對標(biāo)過程，針對性地向?qū)?biāo)企業(yè)進行學(xué)習(xí)，只能是簡單的行為或舉措的模仿，那么不僅達不到對標(biāo)工作的目的，很可能造成內(nèi)部管理成本的浪費。

三、分設(shè)階段，從追趕到超越

一般建議，以年度為短周期，三年或五年為長周期，分階段確定對標(biāo)指標(biāo)的目標(biāo)值。通過短、中長期的對標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)計，能使企業(yè)既有長期目標(biāo)指引，又能夠隨著環(huán)境變化及時評價、調(diào)整、完善管理舉措，逐步追趕，最后實現(xiàn)超越。

四、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，固化優(yōu)化管理

同績效管理工作一樣，在對標(biāo)工作中一定要加強過程管理。一種過程管理是根據(jù)對標(biāo)目標(biāo)，設(shè)置合理的管理組織、制度、流程、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與激勵機制，保障對標(biāo)工作的實施環(huán)境最佳。除設(shè)置對標(biāo)指標(biāo)體系外，還包括建立對標(biāo)管理制度，明確對標(biāo)管理的內(nèi)容和要求，讓企業(yè)員工了解對標(biāo)管理“對什么”和“怎么對”的問題；以及建立清晰明了的對標(biāo)分析表，便于過程分析和落實改進措施。其二是，對標(biāo)工作涉及到企業(yè)各級組織管理的方方面面，因此，在對標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)計時需要企業(yè)所有層級、機構(gòu)和人員的參與，將對標(biāo)指標(biāo)細化分解到各項工作中。其三是，對具體的對標(biāo)指標(biāo)執(zhí)行過程，進行定期跟蹤，分析其完成情況，并調(diào)整和改進相應(yīng)舉措。其四是，通過對標(biāo)過程調(diào)整與改進舉措，固化優(yōu)化管理，形成管理慣性。

五、重視結(jié)果，關(guān)注管理過程

指標(biāo)體系是告知企業(yè)員工如何開展對標(biāo)工作的重要載體。企業(yè)可以通過它引導(dǎo)員工將注意力集中在尋求企業(yè)增長上，增強員工信心，形成企業(yè)凝聚力。 

不論是內(nèi)部對標(biāo)還是競爭性對標(biāo)，對標(biāo)指標(biāo)以效益效率類結(jié)果為核心，但同時需要關(guān)注對標(biāo)企業(yè)的管理過程，尤其是優(yōu)秀管理體系和方法，這些是提高企業(yè)管理水平，實現(xiàn)管理體系持續(xù)完善的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

對標(biāo)指標(biāo)分為定量和定性兩類。

●  定量指標(biāo)用于對比觀測經(jīng)濟效益，分析企業(yè)經(jīng)營的主要業(yè)績和問題，如凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、主營業(yè)務(wù)利潤率、資本收益率、成本費用利潤率等盈利能力指標(biāo)，資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等運營能力指標(biāo)，以及主營業(yè)務(wù)增長率、利潤總額增長率、總資產(chǎn)增長率、國有資產(chǎn)保值增值率、研發(fā)費用率等發(fā)展能力指標(biāo)，和全員勞動生產(chǎn)率等貢獻能力指標(biāo)。

●  定性指標(biāo)更多的關(guān)注企業(yè)利益相關(guān)者的滿意度以及企業(yè)內(nèi)部能力。企業(yè)利益相關(guān)者的滿意度，包括權(quán)益所有者、用戶、供應(yīng)商、合作伙伴等對企業(yè)的滿意度；企業(yè)內(nèi)部能力，則涵蓋企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新能力、供應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、產(chǎn)品獲利能力、產(chǎn)品增值能力、產(chǎn)品競爭力、資本運作能力、人力資源管理能力、管理體制機制與水平、企業(yè)文化及影響力等。

對標(biāo)工作不僅是簡單的將指標(biāo)進行對比，更是要在對比分析中找到短板，然后改進提高。因此，通過定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的對比分析，從經(jīng)營結(jié)果看成功經(jīng)驗和短板問題，從管理過程發(fā)現(xiàn)成功或失敗的原因，從體制機制、文化找到問題產(chǎn)生的根源。最后，通過解決關(guān)鍵問題、難點問題，補齊工作短板，積累發(fā)展優(yōu)勢；以點帶面，實現(xiàn)從重點對標(biāo)到全面對標(biāo)，從先進的管理中要質(zhì)量、要效益、要增長。

六、系統(tǒng)分析，確保持續(xù)改進

對對標(biāo)工作進行評價時，應(yīng)以系統(tǒng)性總結(jié)成功經(jīng)驗和分析失敗原因為主，而不是以部分指標(biāo)完成與否輪成敗。不因部分指標(biāo)（如經(jīng)營結(jié)果類指標(biāo)）優(yōu)秀而視為目標(biāo)達成，忽視某些重要的管理工作；也不因部分指標(biāo)未達標(biāo)而對改進的成績視而不見，從而挫傷了持續(xù)改進的積極性。

同時，對指標(biāo)的分析，不能過于簡單的視為數(shù)據(jù)信息或指標(biāo)得分排名等，應(yīng)深入分析指標(biāo)之間的相關(guān)性、指標(biāo)反映出的關(guān)鍵因素等立足于管理質(zhì)量的內(nèi)容，否則對標(biāo)工作無法切實開展。

七、提高效益，不可忽視成本

對標(biāo)管理是借鑒對標(biāo)企業(yè)的成功經(jīng)驗，這種管理方法能給企業(yè)節(jié)省大量的反復(fù)的探索時間，同時規(guī)避可能因錯誤嘗試帶來的風(fēng)險，具有成本低風(fēng)險可控的優(yōu)勢。需要注意的是，在補短板時不能為了實現(xiàn)某項達標(biāo)而忽視成本的投入，一定要強化以提升經(jīng)濟效益和管理效率為中心的思想。

八、持續(xù)循環(huán)，打造核心能力

對標(biāo)提升工作不僅僅是一個階段性重要任務(wù)，而是一種對比數(shù)據(jù)信息，進行差異分析，采用相應(yīng)的管理舉措，開展階段性評價，取長補短，完善管理體系，促進企業(yè)管理創(chuàng)新，構(gòu)建核心能力的持續(xù)的重要工作。

因此，優(yōu)秀的企業(yè)會學(xué)好用好對標(biāo)管理這一管理工具，使企業(yè)良性循環(huán)運轉(zhuǎn)，通過立標(biāo)、對標(biāo)，實現(xiàn)超標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的目的。

作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 郭良琴