人才難找，班子難帶，員工難管，聽話的不能干，能干的不聽話，許多民營企業(yè)老板都有過這樣的感嘆。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。人的問題永遠(yuǎn)都是企業(yè)需要解決的問題，當(dāng)前民營企業(yè)人力資源管理的各種問題，已經(jīng)成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。
本文通過提煉民營企業(yè)人力資源管理存在的問題并從系統(tǒng)思維出發(fā)，尋找企業(yè)招人、用人、管人、留人的對策。
——編者語
祝賀求是咨詢董事長安林博士總經(jīng)理陳慶博士獲聘中企研高級研究員
安林董事長受邀參加民盟北京市委“優(yōu)化營商環(huán)境條例”修正案征求意見座談會并做專家發(fā)言
求是咨詢董事長安林受國務(wù)院國資委改革局邀請對“控股不控權(quán)”提供指導(dǎo)
一、 民營企業(yè)人力資源管理問題
企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：人、財、物、信息，而后三者又都要由人去管理和操作，所以人的管理是企業(yè)管理的核心。當(dāng)前,很多民營企業(yè)人力資源管理并不盡如人意，主要存在如下問題：
1、人力資源戰(zhàn)略不清晰，決策主觀、感性，缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
很多民營企業(yè)老板論才智和能力，均屬一流的業(yè)界精英，憑著自己的實力和拼搏精神創(chuàng)出一片天地。創(chuàng)業(yè)初始的成功，下屬的崇拜，使他們的自信心膨脹，高高在上，一人說了算。當(dāng)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸龐大，由于老板一人決策，各部門主管失去參與熱情，凡事都推給老板。職能部門工作缺乏主動性，信息收集、整理、分析工作沒有人去做，致使決策缺乏科學(xué)的理性判斷。老板的想法不能及時被下屬所理解，整天忙于處理雞毛蒜皮的瑣事而忽略了對整個企業(yè)戰(zhàn)略方向的把控，最終導(dǎo)致企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)生混亂，嚴(yán)重的招來滅頂之災(zāi)。
同時，民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，也很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要的現(xiàn)象。所以，老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。
2、認(rèn)識不足，人力資源管理水平走在專業(yè)化之外
雖然也有部分民營企業(yè)對人力資源管理的重要性有很深的認(rèn)識了解，甚至還專門設(shè)立了人力資源管理部門。但是，親信管理，老板之外無人事任免權(quán)，使得人力資源管理寸步難行。在許多民營企業(yè)，由于人力資源部的人員不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，更加深了“人力資源部是個花錢的部門”、“培訓(xùn)就是放放光盤，招聘就是多給點錢把人騙來”等錯誤觀念在企業(yè)里蔓延。
3、人力資源重視引進(jìn)，輕視培育
人才，尤其是優(yōu)秀的人才，在選自己“東家”的時候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機會。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段，也是企業(yè)獲得人才的最好武器。許多老板都有這樣的看法：現(xiàn)在的年輕人浮躁，急功近利，不能沉到企業(yè)中去學(xué)習(xí)提高，我花費很大的精力去培養(yǎng)，不見得有成效，而且沒準(zhǔn)翅膀硬了就飛了。所以培養(yǎng)員工不如從外部引進(jìn)人才來的快。這種重引進(jìn)、輕培育的觀點，給企業(yè)帶來的后果也是嚴(yán)重的。
凡是帶著這種思想的老板，都希望人才引進(jìn)是“召之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之則勝”。但是，外部人員進(jìn)入企業(yè)中往往帶來一些觀念上的、文化上的沖突；由于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)工作不足，造成內(nèi)外部人員存在巨大差距時，這種沖突尤為嚴(yán)重，直接影響了引進(jìn)人才的工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個月的磨合之后就離職了。在大量引進(jìn)外部人才的同時，使得公司內(nèi)部的一些優(yōu)秀員工失去了升遷的機會。加之民營企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障、激勵等方面的問題，跳槽現(xiàn)象比較普遍。跳槽員工大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員的流失使企業(yè)員工隊伍弱化頻率上升，對其他員工造成了很大的心理壓力。因同事的跳槽會對留下來的員工造成不良的負(fù)面影響，也使他們對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己的發(fā)展失去信心。
4、薪酬激勵約束機制不到位，激勵失效
民營企業(yè)員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。但隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。
許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。
5、 人員招聘不規(guī)范，方法單一
相當(dāng)一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結(jié)果往往是招聘者重復(fù)性的到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，且企業(yè)難以招到滿意的人才。另外，大多數(shù)企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法，來考察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法雖具有簡單、直觀、節(jié)省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力。加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時，往往憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力。重應(yīng)聘者的言談，甚至以貌取人?？梢韵胂?，這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？
6、人員流失嚴(yán)重并缺乏控制
企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂、職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)、工作壓力大且工作繁重、缺乏職業(yè)安全感、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因，都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。企業(yè)管理層沒有意識到這些人才的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且還增加了企業(yè)人力重置成本，影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和孝忠心，同時也造成了企業(yè)人力資源匱乏。很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)內(nèi)部存在著一個很大的矛盾。
二、民營企業(yè)人力資源管理問題對策
民營企業(yè)要解決上述人力資源管理問題，必須從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織管理出發(fā)，來系統(tǒng)因應(yīng)對策。
1、系統(tǒng)的梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整和優(yōu)化民營企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)
首先，系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，全面、系統(tǒng)的分析企業(yè)外部市場環(huán)境、競爭對手以及內(nèi)部資源能力，挖掘公司的核心競爭力所在，作為公司一切行動的指南和目標(biāo)；其次優(yōu)化組織架構(gòu)，合并交叉職能，設(shè)計相互制衡、有效協(xié)同的崗位機制，建立健全科學(xué)、合理的組織管控模式；再次梳理各項管理流程和業(yè)務(wù)流程，確保合理的集權(quán)和分權(quán)，完善組織制度，使組織效率得到大幅度的提升。
2、建立基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源管理體系
分解企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理的要求，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，即依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，制訂員工包括各級管理人員的招聘、開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等全面、系統(tǒng)的規(guī)劃，明晰支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的重點職能和核心崗位。
同時，要根據(jù)企業(yè)所處生命周期的不同戰(zhàn)略發(fā)展階段，去采取相應(yīng)的人力資源管理策略。
3、制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊
首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。
任何一個企業(yè)其員工都是由不同職位層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。
4、內(nèi)外部招聘結(jié)合，規(guī)范招聘流程
企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時，可以從外部引進(jìn)合適的人員。
5、建立現(xiàn)代考核體系，完善人才激勵機制
績效考核內(nèi)容要符合崗位實際；考核標(biāo)準(zhǔn)力求簡潔、明確，考核方法要切實可行，便于操作，不同崗位，不同方法；考核周期要定期化、制度化；考核結(jié)果要及時反饋，并作為兌現(xiàn)獎懲的重要依據(jù)。
強化薪酬激勵。薪酬激勵是最基本也是最有效的激勵機制，包括工資、獎金、福利等形式。企業(yè)在制定薪酬激勵政策時，要體現(xiàn)“三個公平”原則：對外要保證企業(yè)的薪酬水平與本區(qū)域同行業(yè)內(nèi)其他類似企業(yè)相比具有競爭力，實現(xiàn)“外部公平”；對內(nèi)要保證員工對薪酬滿意的“自我公平”；與周圍同事績效和崗位貢獻(xiàn)相比的：“內(nèi)部公平”。
倡導(dǎo)榮譽激勵。加大榮譽激勵力度，發(fā)揮榮譽表彰激勵的鼓舞性、廣泛性和持久性作用，培養(yǎng)員工的成就感、榮譽感和歸屬感。
注重培訓(xùn)激勵。教育培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)的主要途徑和手段，也是重要的激勵方式之一。要為員工的自我發(fā)展創(chuàng)造條件，為其提供適當(dāng)?shù)慕逃嘤?xùn)機會，不斷提高知識、技能和綜合素質(zhì)。
同時，民營企業(yè)老板也要進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，要從管理具體事務(wù)的家長轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?、指?dǎo)和激勵人的教練師。充分發(fā)揮職能部門的參謀職能，借助職能部門建立人事、財務(wù)、投資、戰(zhàn)略等職能管理，建立良好的計劃預(yù)算機制和例外管理機制；通過充分放權(quán)激發(fā)各級干部、員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
6、注重企業(yè)文化和凝聚力的培育
只有當(dāng)一個企業(yè)擁有優(yōu)秀的、個性突出、富有凝聚力的企業(yè)文化時，才具有強大而持久的競爭能力，才能獲得強大的發(fā)展空間和應(yīng)有的市場地位，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工對自己未來的發(fā)展有個清晰的認(rèn)識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。加強員工培訓(xùn)，進(jìn)行團隊建設(shè)。企業(yè)需要的畢竟不是少數(shù)的精英，而是一個能完成任務(wù)的團隊。
作者：馬敏