目前，大中型國企正在深化推進(jìn)的落實(shí)集團(tuán)子企業(yè)董事會職權(quán)的改革，是對國企發(fā)展歷程中形成的、相對固化的集團(tuán)管控體系的優(yōu)化調(diào)整實(shí)踐，其經(jīng)驗(yàn)將對未來國企集團(tuán)管控模式產(chǎn)生深刻影響。
——編者語
祝賀求是咨詢董事長安林博士總經(jīng)理陳慶博士獲聘中企研高級研究員
安林董事長受邀參加民盟北京市委“優(yōu)化營商環(huán)境條例”修正案征求意見座談會并做專家發(fā)言
求是咨詢董事長安林受國務(wù)院國資委改革局邀請對“控股不控權(quán)”提供指導(dǎo)
求是咨詢受邀參加中企研“學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)全國兩會精神 建設(shè)世界一流企業(yè)”座談會
目前，大中型國企正在深化推進(jìn)的落實(shí)集團(tuán)子企業(yè)董事會職權(quán)的改革，是對國企發(fā)展歷程中形成的、相對固化的集團(tuán)管控體系的優(yōu)化調(diào)整實(shí)踐，其經(jīng)驗(yàn)將對未來國企集團(tuán)管控模式產(chǎn)生深刻影響。
由于歷史和現(xiàn)實(shí)的各種原因，大中型國企往往由于行業(yè)演變和履行社會公益職能等因素，普遍存在著集團(tuán)總部職能定位不合理、經(jīng)營決策權(quán)過于集中在集團(tuán)總部、權(quán)責(zé)界面不清、管得過多過細(xì)等問題。而此種偏集權(quán)化的管控方式，將戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、人力資源、財務(wù)等關(guān)鍵的經(jīng)營管理決策權(quán)力上收到集團(tuán)總部，導(dǎo)致集團(tuán)子企業(yè)活力的嚴(yán)重不足，因此亟待進(jìn)一步調(diào)整集團(tuán)總部職能、優(yōu)化集團(tuán)管控模式。
一是在治理結(jié)構(gòu)方面。集團(tuán)股東往往對集團(tuán)子企業(yè)經(jīng)營和管理行為實(shí)施干預(yù)，問題主要表現(xiàn)為：未能按照規(guī)范化的法人治理運(yùn)行規(guī)則，授權(quán)子企業(yè)董事會行使“三會一層”的權(quán)力，未能健全集團(tuán)子企業(yè)董事會與集團(tuán)股東的暢通交流機(jī)制，未能賦予集團(tuán)子企業(yè)充分的決策自主權(quán)和經(jīng)營權(quán)。
二是在管控模式方面。集團(tuán)下屬子企業(yè)在改革前往往處于“授權(quán)不足、管控不力”的狀態(tài)，集團(tuán)對子企業(yè)的管控方式，本質(zhì)上仍然是準(zhǔn)行政化的管控模式，不能滿足下屬子企業(yè)的市場化經(jīng)營要求。
三是在授權(quán)放權(quán)方面。集團(tuán)總部授權(quán)放權(quán)力度不足，問題主要表現(xiàn)為：未能依據(jù)集團(tuán)子企業(yè)不同股權(quán)結(jié)構(gòu)類型和治理特點(diǎn)，進(jìn)行差異化授權(quán)放權(quán)，未能在戰(zhàn)略管理、投資管理、產(chǎn)權(quán)管理、重大財務(wù)事項(xiàng)、選人用人等方面賦予集團(tuán)子企業(yè)更多的經(jīng)營決策自主權(quán)。
世界一流企業(yè)標(biāo)桿研究顯示，新加坡淡馬錫公司的集團(tuán)管控模式值得大中型國企借鑒。作為國有資本投資運(yùn)營公司的標(biāo)桿企業(yè)，新加坡淡馬錫公司是當(dāng)今世界最成功的國有控股集團(tuán)，亦是全球公認(rèn)最成功的國資控股背景的多元化產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)。
新加坡淡馬錫公司是1974年按新加坡公司法注冊的有限責(zé)任公司，直接控股23家直屬企業(yè)，集團(tuán)下屬各級子企業(yè)約2000家，員工數(shù)目約14萬人，集團(tuán)管理資產(chǎn)超過1.5萬億元。集團(tuán)涉及的主要產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域有金融、交通、通訊、電力、科技等。
一是在集團(tuán)管控的“治理”關(guān)鍵要素方面。新加坡淡馬錫公司建立了以董事會為核心的管控體系和高度市場化的職業(yè)經(jīng)理人選聘機(jī)制，確保公司所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的分離。企業(yè)董事會與經(jīng)理層分設(shè)，經(jīng)理層由董事會聘任，對董事會負(fù)責(zé)，董事會對經(jīng)理層進(jìn)行績效考核，并委派董事對子企業(yè)履行監(jiān)督職權(quán)。子企業(yè)經(jīng)理層高管人員都是從市場上擇優(yōu)聘請的職業(yè)經(jīng)理人。集團(tuán)子企業(yè)如何具體開展經(jīng)營活動，完全在子企業(yè)董事會的權(quán)限范圍，不受集團(tuán)總部影響，子企業(yè)本身有完全自主的經(jīng)營決策權(quán)。
二是在集團(tuán)管控的“控制”關(guān)鍵要素方面。新加坡淡馬錫公司采取靈活的集團(tuán)管控模式。集團(tuán)不干預(yù)子企業(yè)正常經(jīng)營活動，集團(tuán)下屬子企業(yè)完全按市場商業(yè)法則進(jìn)行運(yùn)作。集團(tuán)主要是運(yùn)用董事會的權(quán)力來影響下屬子企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營方針，但不干涉下屬子企業(yè)日常運(yùn)作和商業(yè)決策，每年度對全部下屬子企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績評價。
綜上所述，新加坡淡馬錫公司的成功實(shí)踐表明，淡馬錫公司長期穩(wěn)健運(yùn)營，雖歷經(jīng)多次大的外部環(huán)境沖擊，但資產(chǎn)市值和股東收益仍然持續(xù)增長，集團(tuán)近十年的總資產(chǎn)規(guī)模增長約四倍，人均效能即平均管理資產(chǎn)值是國內(nèi)類似集團(tuán)企業(yè)的約二十倍。這些對標(biāo)指標(biāo)的顯著差異，表明新加坡淡馬錫公司在集團(tuán)管控模式方面的優(yōu)勢。
由此，為解決現(xiàn)時期我國國有企業(yè)集團(tuán)管控模式的主要問題，筆者基于求是咨詢多年央企國企公司治理與集團(tuán)管控成功的咨詢實(shí)踐，謹(jǐn)此提出優(yōu)化大中型國企集團(tuán)管控模式的幾點(diǎn)再思考?；緝?yōu)化框架是“充分授權(quán)放權(quán)、明晰管控權(quán)限清單”。即大中型國企集團(tuán)管控體系須充分承接集團(tuán)戰(zhàn)略定位，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，既不能管得太死，又不能放得太開；同時充分調(diào)動集團(tuán)子企業(yè)的自主經(jīng)營管理積極性，使集團(tuán)子企業(yè)相互協(xié)同配合，收放自如，監(jiān)管有力，使集團(tuán)子企業(yè)能夠高效、精準(zhǔn)地貼近市場，增強(qiáng)市場化經(jīng)營競爭力。
一是構(gòu)建“小總部、大集團(tuán)”的職能體系。集團(tuán)對于子企業(yè)的董事會應(yīng)充分授權(quán)放權(quán)，做強(qiáng)子企業(yè)董事會自主經(jīng)營決策的功能。依據(jù)“小總部、大集團(tuán)”的基本原則，對集團(tuán)組織職能體系進(jìn)行大幅精簡，建立精干、規(guī)范、高效的組織機(jī)構(gòu)和決策體系。通過下放職能、整合交叉職能、加強(qiáng)核心職能，明確“管什么、不管什么，管多深，怎樣管”，完成集團(tuán)總部職能的重塑優(yōu)化。
集團(tuán)子企業(yè)功能定位為資產(chǎn)層，主要從事生產(chǎn)、業(yè)務(wù)經(jīng)營及資產(chǎn)運(yùn)營管理。集團(tuán)子企業(yè)應(yīng)著重加強(qiáng)投資及運(yùn)營、產(chǎn)品開發(fā)及市場拓展、成本控制及資產(chǎn)保值增值的功能定位。
集團(tuán)總部功能定位為資本層。集團(tuán)總部更多應(yīng)是價值型集團(tuán)總部定位，打造“專家型”集團(tuán)總部，進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營、資源配置、業(yè)績管控、服務(wù)支持等核心職能，有效提升集團(tuán)總部價值創(chuàng)造能力，充分發(fā)揮集團(tuán)總部“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險”的關(guān)鍵作用。
集團(tuán)對子企業(yè)進(jìn)行參股、控股，主要履行“戰(zhàn)略、決策、監(jiān)控、服務(wù)”等宏觀管理職能。集團(tuán)總部對子企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向進(jìn)行決策建議，對子企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行年度考核。集團(tuán)內(nèi)部資源配置主要針對重要的人力資源、資金、資產(chǎn)、信息資源等方面展開，充分提高集團(tuán)內(nèi)部資源的總體利用效率。
二是不干預(yù)子企業(yè)正常經(jīng)營行為。子企業(yè)得到充分放權(quán)授權(quán)后，子企業(yè)董事會進(jìn)行自主經(jīng)營決策。集團(tuán)主要通過向子企業(yè)派駐專職董事、監(jiān)事等方式依法行使股東權(quán)利。
集團(tuán)不干預(yù)子企業(yè)經(jīng)營管理，而是從出資人角度加強(qiáng)對集團(tuán)子企業(yè)所處行業(yè)市場發(fā)展趨勢的預(yù)判，動態(tài)評估集團(tuán)子企業(yè)的投融資、資產(chǎn)經(jīng)營狀況。以子企業(yè)股東的身份通過董事會權(quán)力路徑，正確引導(dǎo)集團(tuán)子企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)布局等，確保集團(tuán)子企業(yè)的發(fā)展方向符合出資人的要求。
由此，通過向集團(tuán)子企業(yè)逐步授權(quán)、放權(quán)，理順組織管控關(guān)系，下放經(jīng)營管理權(quán)限，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同發(fā)展，進(jìn)一步激發(fā)集團(tuán)子企業(yè)經(jīng)營活力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)子企業(yè)完全市場化經(jīng)營，經(jīng)營業(yè)績逐年增長。
三是加強(qiáng)子企業(yè)業(yè)績考核。集團(tuán)應(yīng)把子企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、年度經(jīng)營利潤、資產(chǎn)保值增值目標(biāo)納入年度業(yè)績考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化子企業(yè)年度業(yè)績考核全過程管控。集團(tuán)子企業(yè)的年度業(yè)績考核結(jié)果將作為對子企業(yè)經(jīng)理層核心人員任免的主要標(biāo)準(zhǔn)。由此建立能進(jìn)能出、能上能下的市場化選人用人機(jī)制，確保子企業(yè)經(jīng)營任務(wù)的達(dá)成和各項(xiàng)改革發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
四是加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)黨委在集團(tuán)管控體系中應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，主要體現(xiàn)在“把方向、管大局、促落實(shí)”等重要方面，形成上下貫通的黨的領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行體系。在集團(tuán)子企業(yè)董事會行使經(jīng)理層成員的選聘、考核、薪酬等職權(quán)時，將黨管干部原則與市場化選人用人機(jī)制深度融合。
綜上，筆者認(rèn)為，大中型國企落實(shí)集團(tuán)子企業(yè)董事會職權(quán)的深化改革，其本質(zhì)是進(jìn)一步完善企業(yè)市場化經(jīng)營機(jī)制和提升盈利能力。由此，通過優(yōu)化集團(tuán)管控模式，能建立職權(quán)清晰、精簡高效的管控體系，管出活力和效益。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司咨詢總監(jiān) 企業(yè)發(fā)展研究院副院長 張曉波