中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

2022年5月期刊

目前，大中型國(guó)企正在深化推進(jìn)的落實(shí)集團(tuán)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)的改革，是對(duì)國(guó)企發(fā)展歷程中形成的、相對(duì)固化的集團(tuán)管控體系的優(yōu)化調(diào)整實(shí)踐，其經(jīng)驗(yàn)將對(duì)未來(lái)國(guó)企集團(tuán)管控模式產(chǎn)生深刻影響。

當(dāng)前集團(tuán)管控模式問(wèn)題

由于歷史和現(xiàn)實(shí)的各種原因，大中型國(guó)企往往由于行業(yè)演變和履行社會(huì)公益職能等因素，普遍存在著集團(tuán)總部職能定位不合理、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)過(guò)于集中在集團(tuán)總部、權(quán)責(zé)界面不清、管得過(guò)多過(guò)細(xì)等問(wèn)題。而此種偏集權(quán)化的管控方式，將戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、人力資源、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)力上收到集團(tuán)總部，導(dǎo)致集團(tuán)子企業(yè)活力的嚴(yán)重不足，因此亟待進(jìn)一步調(diào)整集團(tuán)總部職能、優(yōu)化集團(tuán)管控模式。

一是在治理結(jié)構(gòu)方面。集團(tuán)股東往往對(duì)集團(tuán)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理行為實(shí)施干預(yù)，問(wèn)題主要表現(xiàn)為：未能按照規(guī)范化的法人治理運(yùn)行規(guī)則，授權(quán)子企業(yè)董事會(huì)行使“三會(huì)一層”的權(quán)力，未能健全集團(tuán)子企業(yè)董事會(huì)與集團(tuán)股東的暢通交流機(jī)制，未能賦予集團(tuán)子企業(yè)充分的決策自主權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。

二是在管控模式方面。集團(tuán)下屬子企業(yè)在改革前往往處于“授權(quán)不足、管控不力”的狀態(tài)，集團(tuán)對(duì)子企業(yè)的管控方式，本質(zhì)上仍然是準(zhǔn)行政化的管控模式，不能滿(mǎn)足下屬子企業(yè)的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)要求。

三是在授權(quán)放權(quán)方面。集團(tuán)總部授權(quán)放權(quán)力度不足，問(wèn)題主要表現(xiàn)為：未能依據(jù)集團(tuán)子企業(yè)不同股權(quán)結(jié)構(gòu)類(lèi)型和治理特點(diǎn)，進(jìn)行差異化授權(quán)放權(quán)，未能在戰(zhàn)略管理、投資管理、產(chǎn)權(quán)管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)、選人用人等方面賦予集團(tuán)子企業(yè)更多的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)。 

淡馬錫管控模式借鑒

世界一流企業(yè)標(biāo)桿研究顯示，新加坡淡馬錫公司的集團(tuán)管控模式值得大中型國(guó)企借鑒。作為國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司的標(biāo)桿企業(yè)，新加坡淡馬錫公司是當(dāng)今世界最成功的國(guó)有控股集團(tuán)，亦是全球公認(rèn)最成功的國(guó)資控股背景的多元化產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)。

新加坡淡馬錫公司是1974年按新加坡公司法注冊(cè)的有限責(zé)任公司，直接控股23家直屬企業(yè)，集團(tuán)下屬各級(jí)子企業(yè)約2000家，員工數(shù)目約14萬(wàn)人，集團(tuán)管理資產(chǎn)超過(guò)1.5萬(wàn)億元。集團(tuán)涉及的主要產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域有金融、交通、通訊、電力、科技等。

一是在集團(tuán)管控的“治理”關(guān)鍵要素方面。新加坡淡馬錫公司建立了以董事會(huì)為核心的管控體系和高度市場(chǎng)化的職業(yè)經(jīng)理人選聘機(jī)制，確保公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的分離。企業(yè)董事會(huì)與經(jīng)理層分設(shè)，經(jīng)理層由董事會(huì)聘任，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行績(jī)效考核，并委派董事對(duì)子企業(yè)履行監(jiān)督職權(quán)。子企業(yè)經(jīng)理層高管人員都是從市場(chǎng)上擇優(yōu)聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人。集團(tuán)子企業(yè)如何具體開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全在子企業(yè)董事會(huì)的權(quán)限范圍，不受集團(tuán)總部影響，子企業(yè)本身有完全自主的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。

二是在集團(tuán)管控的“控制”關(guān)鍵要素方面。新加坡淡馬錫公司采取靈活的集團(tuán)管控模式。集團(tuán)不干預(yù)子企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，集團(tuán)下屬子企業(yè)完全按市場(chǎng)商業(yè)法則進(jìn)行運(yùn)作。集團(tuán)主要是運(yùn)用董事會(huì)的權(quán)力來(lái)影響下屬子企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方針，但不干涉下屬子企業(yè)日常運(yùn)作和商業(yè)決策，每年度對(duì)全部下屬子企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

綜上所述，新加坡淡馬錫公司的成功實(shí)踐表明，淡馬錫公司長(zhǎng)期穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，雖歷經(jīng)多次大的外部環(huán)境沖擊，但資產(chǎn)市值和股東收益仍然持續(xù)增長(zhǎng)，集團(tuán)近十年的總資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)約四倍，人均效能即平均管理資產(chǎn)值是國(guó)內(nèi)類(lèi)似集團(tuán)企業(yè)的約二十倍。這些對(duì)標(biāo)指標(biāo)的顯著差異，表明新加坡淡馬錫公司在集團(tuán)管控模式方面的優(yōu)勢(shì)。

國(guó)企集團(tuán)管控模式再思考

由此，為解決現(xiàn)時(shí)期我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式的主要問(wèn)題，筆者基于求是咨詢(xún)多年央企國(guó)企公司治理與集團(tuán)管控成功的咨詢(xún)實(shí)踐，謹(jǐn)此提出優(yōu)化大中型國(guó)企集團(tuán)管控模式的幾點(diǎn)再思考。基本優(yōu)化框架是“充分授權(quán)放權(quán)、明晰管控權(quán)限清單”。即大中型國(guó)企集團(tuán)管控體系須充分承接集團(tuán)戰(zhàn)略定位，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，既不能管得太死，又不能放得太開(kāi)；同時(shí)充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)子企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)管理積極性，使集團(tuán)子企業(yè)相互協(xié)同配合，收放自如，監(jiān)管有力，使集團(tuán)子企業(yè)能夠高效、精準(zhǔn)地貼近市場(chǎng)，增強(qiáng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一是構(gòu)建“小總部、大集團(tuán)”的職能體系。集團(tuán)對(duì)于子企業(yè)的董事會(huì)應(yīng)充分授權(quán)放權(quán)，做強(qiáng)子企業(yè)董事會(huì)自主經(jīng)營(yíng)決策的功能。依據(jù)“小總部、大集團(tuán)”的基本原則，對(duì)集團(tuán)組織職能體系進(jìn)行大幅精簡(jiǎn)，建立精干、規(guī)范、高效的組織機(jī)構(gòu)和決策體系。通過(guò)下放職能、整合交叉職能、加強(qiáng)核心職能，明確“管什么、不管什么，管多深，怎樣管”，完成集團(tuán)總部職能的重塑優(yōu)化。

集團(tuán)子企業(yè)功能定位為資產(chǎn)層，主要從事生產(chǎn)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理。集團(tuán)子企業(yè)應(yīng)著重加強(qiáng)投資及運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)拓展、成本控制及資產(chǎn)保值增值的功能定位。

集團(tuán)總部功能定位為資本層。集團(tuán)總部更多應(yīng)是價(jià)值型集團(tuán)總部定位，打造“專(zhuān)家型”集團(tuán)總部，進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營(yíng)、資源配置、業(yè)績(jī)管控、服務(wù)支持等核心職能，有效提升集團(tuán)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力，充分發(fā)揮集團(tuán)總部“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”的關(guān)鍵作用。

集團(tuán)對(duì)子企業(yè)進(jìn)行參股、控股，主要履行“戰(zhàn)略、決策、監(jiān)控、服務(wù)”等宏觀(guān)管理職能。集團(tuán)總部對(duì)子企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向進(jìn)行決策建議，對(duì)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行年度考核。集團(tuán)內(nèi)部資源配置主要針對(duì)重要的人力資源、資金、資產(chǎn)、信息資源等方面展開(kāi)，充分提高集團(tuán)內(nèi)部資源的總體利用效率。

二是不干預(yù)子企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)行為。子企業(yè)得到充分放權(quán)授權(quán)后，子企業(yè)董事會(huì)進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)決策。集團(tuán)主要通過(guò)向子企業(yè)派駐專(zhuān)職董事、監(jiān)事等方式依法行使股東權(quán)利。

集團(tuán)不干預(yù)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，而是從出資人角度加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子企業(yè)所處行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)判，動(dòng)態(tài)評(píng)估集團(tuán)子企業(yè)的投融資、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。以子企業(yè)股東的身份通過(guò)董事會(huì)權(quán)力路徑，正確引導(dǎo)集團(tuán)子企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)布局等，確保集團(tuán)子企業(yè)的發(fā)展方向符合出資人的要求。

由此，通過(guò)向集團(tuán)子企業(yè)逐步授權(quán)、放權(quán)，理順組織管控關(guān)系，下放經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同發(fā)展，進(jìn)一步激發(fā)集團(tuán)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)子企業(yè)完全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年增長(zhǎng)。

三是加強(qiáng)子企業(yè)業(yè)績(jī)考核。集團(tuán)應(yīng)把子企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資產(chǎn)保值增值目標(biāo)納入年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化子企業(yè)年度業(yè)績(jī)考核全過(guò)程管控。集團(tuán)子企業(yè)的年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果將作為對(duì)子企業(yè)經(jīng)理層核心人員任免的主要標(biāo)準(zhǔn)。由此建立能進(jìn)能出、能上能下的市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，確保子企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的達(dá)成和各項(xiàng)改革發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四是加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)黨委在集團(tuán)管控體系中應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，主要體現(xiàn)在“把方向、管大局、促落實(shí)”等重要方面，形成上下貫通的黨的領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行體系。在集團(tuán)子企業(yè)董事會(huì)行使經(jīng)理層成員的選聘、考核、薪酬等職權(quán)時(shí)，將黨管干部原則與市場(chǎng)化選人用人機(jī)制深度融合。

綜上，筆者認(rèn)為，大中型國(guó)企落實(shí)集團(tuán)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)的深化改革，其本質(zhì)是進(jìn)一步完善企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制和提升盈利能力。由此，通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)管控模式，能建立職權(quán)清晰、精簡(jiǎn)高效的管控體系，管出活力和效益。

作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢(xún)有限責(zé)任公司咨詢(xún)總監(jiān) 企業(yè)發(fā)展研究院副院長(zhǎng) 張曉波