企業(yè)在發(fā)展過程中從創(chuàng)立開始會經(jīng)過幾個比較大的階段，一般劃分為生存階段、穩(wěn)定階段、發(fā)展階段和成熟擴張階段，而在每一個階段內(nèi)，企業(yè)所關(guān)注的側(cè)重點都有所不同。
——編者語
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在生存階段，企業(yè)往往更關(guān)注如何保證生存，以企業(yè)的核心能力為優(yōu)勢（例如產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等），獲得一定的生存空間，讓企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績逐步變好，慢慢進入穩(wěn)定階段。所以，在生存階段，企業(yè)不會過多的關(guān)注如何通過內(nèi)部管理的手段以及能力提升公司的經(jīng)營業(yè)績。
在穩(wěn)定階段和發(fā)展階段，企業(yè)慢慢會通過較為規(guī)范化的管理建立穩(wěn)定的體系，不再讓企業(yè)過度依賴于創(chuàng)業(yè)者的個人能力和背景，而更多地依靠團隊來完成企業(yè)的內(nèi)部管理和運營。開創(chuàng)從人治轉(zhuǎn)變?yōu)楣局卫?，把單純的銷售轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷體系，把區(qū)域性渠道轉(zhuǎn)變?yōu)榈貐^(qū)性的網(wǎng)絡(luò)。
而在成熟擴張階段，這也是創(chuàng)業(yè)的最高境界，集團總部的系統(tǒng)平臺和各分子公司的運營系統(tǒng)形成了一種體系。在此階段，企業(yè)內(nèi)部管理各個方面均已達到較優(yōu)的水平，管理上僅需要在現(xiàn)有的體系下進行優(yōu)化升級即可。
民營企業(yè)在穩(wěn)定和發(fā)展階段，一般情況下會從生存的壓力慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)耗的加劇，而在此階段也正是需要通過內(nèi)部管理水平的加強，來實現(xiàn)企業(yè)的成功過渡與快速發(fā)展。那么如何提升內(nèi)部管理水平，常見的問題又有哪些呢？本文將按照不同的管理模塊進行簡單的闡述。
戰(zhàn)略管理方面，有的企業(yè)雖然創(chuàng)始人和高管團隊對企業(yè)的未來發(fā)展都有著較為清晰的想法，但由于并未針對所在行業(yè)進行外部分析及企業(yè)內(nèi)部核心能力分析，導致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃未能形成規(guī)范性文件，從而在執(zhí)行層與操作層之間形成企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展理念的斷層。某的企業(yè)雖然根據(jù)行業(yè)的未來發(fā)展結(jié)合自身的優(yōu)劣勢制定了較為詳細的戰(zhàn)略目標等，但除了戰(zhàn)略的整體目標外，存在著配套戰(zhàn)略規(guī)劃的其他支撐性規(guī)劃內(nèi)容缺失的問題，例如人力資源規(guī)劃，財務(wù)規(guī)劃等等。形成上述問題的根本原因，還在于企業(yè)沒有很好的轉(zhuǎn)變管理思維，戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一紙文件，而是在企業(yè)發(fā)展過程中基于我們的企業(yè)目標，如何通過業(yè)務(wù)的發(fā)展、職能的支撐，資源的傾斜等手段和詳細的戰(zhàn)略舉措來達到我們最初設(shè)定的目標。在戰(zhàn)略管理職能發(fā)揮的過程中，對于戰(zhàn)略目標的分解、戰(zhàn)略的監(jiān)控與調(diào)整、評估等方面，民營企業(yè)更應(yīng)該加強職能的發(fā)揮，讓公司戰(zhàn)略確實的可以做到落地執(zhí)行，比如戰(zhàn)略的目標分解是否合理，戰(zhàn)略是否在實時監(jiān)控，戰(zhàn)略的評估是否真實有效，最終通過戰(zhàn)略管理的PDCA形成閉環(huán)管理。
民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中應(yīng)該關(guān)注兩個方面的結(jié)合，一是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標完善具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃和支撐規(guī)劃，例如市場、人力、財務(wù)等，設(shè)置合理的規(guī)劃目標；制訂具體舉措和行動計劃，例如需要公司層面給與哪些資源的傾斜，職能戰(zhàn)略承接部門需要從哪些方面進行提升改進，給出具體內(nèi)容，并根據(jù)內(nèi)容合理安排各項工作的時間節(jié)點。二是加強戰(zhàn)略管理職能的發(fā)揮，讓戰(zhàn)略管理形成PDCA的閉環(huán)管理。加強戰(zhàn)略規(guī)劃的目標設(shè)置、分解和執(zhí)行監(jiān)督，并形成年度考核指標，逐步實現(xiàn)公司整體目標。
組織管理方面，民營企業(yè)通常會存在著現(xiàn)有部門設(shè)置是否能夠承接企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標所需要的各項核心職能、以及核心職能是否存在缺失等情況。
為應(yīng)對上述問題，民營企業(yè)要按照運營的核心職責，梳理企業(yè)的核心職能，發(fā)現(xiàn)缺失的及時補充完善。在核心職責梳理后，按照各個模塊的核心職責統(tǒng)一進行職責的劃分，明確每個部門應(yīng)承接哪些職責，進而形成部門職責說明文件，通過文件的內(nèi)容進行明確界定。在部門職責梳理完成后，要根據(jù)各類職責事項在權(quán)責方面進行梳理，例如采購管理中都需涉及哪些部門、每個部門負責的事項有哪些、對應(yīng)事項的權(quán)限如何劃分等，以保證每個事項在操作過程中順利運行，權(quán)責的明確也進一步保障了在操作過程中不會出現(xiàn)無人負責，推諉扯皮等事情的發(fā)生，有利于提高內(nèi)部運營效率，進而有效控制人力成本、管理成本等內(nèi)容。
在組織層級及核心職責梳理完成后，將重心從上層設(shè)計偏向到操作層面，確定部門內(nèi)部的崗位設(shè)置及崗位職責，確定部門職責中的各項工作都可承接至對應(yīng)崗位。
公司一定要從生存階段的人管人模式轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^制度進行公司的整體管理。一般情況下會存在制度管理體系不健全，制度執(zhí)行效果不佳；制度沒有進行層級分類，重點不突出；部門之間的協(xié)調(diào)流程主要依靠領(lǐng)導的溝通，導致辦事效率太低；部門間的管理和業(yè)務(wù)流程，部分缺失，部分不清晰等主要問題和矛盾點。
制度流程體系的建設(shè)是一項長期的工作。客觀而言，對于穩(wěn)定和發(fā)展階段的民營企業(yè)很難一步達到理想的情況。對于現(xiàn)階段的企業(yè)，首先要根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和職能管理模塊，優(yōu)化編制適合公司的制度流程體系。制度流程體系建設(shè)要遵循三項原則：一是明確各類事項的執(zhí)行職責和權(quán)限，二是規(guī)定各類事項的處理方式和操作流程，三是達到有效控制風險的原則。
民營企業(yè)從生存階段過渡到穩(wěn)定和發(fā)展階段，人力資源的問題則會更加沖突，例如人力資源管理未能形成系統(tǒng)化，人崗并未匹配，缺乏有效的考核，薪酬激勵效果并不明顯等。那么，作為系統(tǒng)性工作而言，人力資源要從頭開始進行梳理，民營企業(yè)要按照以下步驟建設(shè)適合公司的人力資源管理體系。
首先是盤點公司現(xiàn)有的人力資源。根據(jù)戰(zhàn)略目標，分析公司未來發(fā)展的人員需求，制定符合公司戰(zhàn)略目標的人力資源規(guī)劃和人力資源供給情況等。其次，通過工作分析，確定每個崗位人員的核心工作內(nèi)容、任職基本條件、所需專業(yè)能力等內(nèi)容，并據(jù)此評估現(xiàn)有公司人員是否滿足當前崗位需求。根據(jù)人力資源需求和公司現(xiàn)有的人力資源盤點結(jié)果，設(shè)計合理的招聘計劃、招聘渠道等，并按計劃組織實施招聘工作。在新員工入職后，公司人力資源還需要結(jié)合各部門工作的差異性，除公司基本內(nèi)容的培訓外，應(yīng)設(shè)計建立更有針對性的培訓內(nèi)容，以滿足公司新進員工與老員工的技術(shù)技能專業(yè)提升的需要。最后按照人力資源的結(jié)構(gòu)和市場水平，設(shè)計科學合理、有競爭力的公司薪酬分配制度，并建立公司對部門、部門對員工的績效考核體系，將員工的收入與公司業(yè)績、部門業(yè)績有效掛鉤，提高薪酬的激勵作用。
總之，內(nèi)部管理是一項長期的工作，也可以說是一項沒有結(jié)束時間的工作，民營企業(yè)在穩(wěn)定和發(fā)展階段是加強內(nèi)部管理的重要時期，要為企業(yè)未來的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，通過基礎(chǔ)管理內(nèi)容的夯實實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。內(nèi)部管理是一個從簡單到復雜、再從復雜到簡單的過程。當企業(yè)再度回歸到“簡單管理”，企業(yè)所建立起來的程序和規(guī)則已深入人心、并融于人們的行為的時候，企業(yè)才算是尋找到了較好的管理境界。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 徐曉晨