人力資源作為傳統(tǒng)企業(yè)管理中非常重要的一個組成部分，其理論、方法等都已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，在實踐中已得到了廣泛的應(yīng)用。但是，隨著企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)流程化管理，提高對市場需求的及時響應(yīng)能力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部橫向協(xié)作，引入項目管理方法，則越來越要求企業(yè)從以傳統(tǒng)的職能管理為主導(dǎo)的模式向以項目管理、流程管理為主導(dǎo)的模式過渡，在此背景下，企業(yè)對人力資源管理的要求就提高了。
那么，項目管理中到底如何進(jìn)行人力資源管理，人力資源管理又如何對項目管理配以支持，則需要建立以流程管理和項目管理為主導(dǎo)的人力資源管理。
——編者語
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一、企業(yè)對項目管理中的人力資源管理需求
目前，我公司服務(wù)的很多大型制造業(yè)客戶，如唐山軌道客車責(zé)任有限公司、武鋼重工集團(tuán)、新興鑄管股份公司在經(jīng)營過程中，正處于從對多種類產(chǎn)成品進(jìn)行研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、集成、銷售等的管理，向?qū)@某一系統(tǒng)集成的終端產(chǎn)品進(jìn)行項目管理的方式轉(zhuǎn)變，因此，從企業(yè)管理的角度看，就必須重視產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理這三條主線。
其一，產(chǎn)品管理線，主要是圍繞產(chǎn)品進(jìn)行管理，關(guān)注的是產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品設(shè)計部門、產(chǎn)品生產(chǎn)部門、質(zhì)量檢驗部門等，一般都可以歸屬為產(chǎn)品管理線。
而項目管理線，主要是圍繞項目過程進(jìn)行管理，關(guān)注的是項目的生命周期，一般企業(yè)中有的通過部門來管理項目，有的通過成立專門項目管理辦公室（PMO）來管理項目。唐山軌道客車責(zé)任有限公司就成立了專門的項目管理部，來負(fù)責(zé)多個項目組的管理，而每個項目組負(fù)責(zé)某一合同產(chǎn)品的從研發(fā)到最終交付的全過程工作。
最后，資源管理線，主要是對公司內(nèi)外部資源進(jìn)行管理，一般包括人力資源部、財務(wù)部、采購部、IT部門等人、財、物、信息的管理部門。
應(yīng)該說，在企業(yè)的這三條管理線中，資源管理是一條重要的管理線，其對項目管理提供直接的支持。這其中，人力資源管理則又是重中之重。
人力資源作為傳統(tǒng)企業(yè)管理中非常重要的一個組成部分，其理論、方法等，都已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，在實踐中已得到了廣泛的應(yīng)用。但是，隨著企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)流程化管理，提高對市場需求的及時響應(yīng)能力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部橫向協(xié)作，引入項目管理方法，則越來越要求企業(yè)從以傳統(tǒng)的職能管理為主導(dǎo)的模式向以項目管理、流程管理為主導(dǎo)的模式過渡。在此背景下，企業(yè)對人力資源管理的要求就提高了。例如，我公司在為唐山軌道客車責(zé)任有限公司提供人力資源薪酬和績效管理提升服務(wù)時，公司管理層、項目部及各職能部門都對人力資源管理中的項目人員管理以及項目管理中的人力資源管理問題提出了不解或疑問。企業(yè)不知道如何對項目人員在被動態(tài)使用過程中，因其工作時間、崗位職責(zé)、報告對象與路線、工作任務(wù)分解與承接、績效目標(biāo)設(shè)定與考核、薪酬激勵以及職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展等，都不如常規(guī)職能管理模式那么穩(wěn)定的情形，進(jìn)行有效的人力資源管理與激勵。這恐怕也是很多有項目管理的企業(yè)客戶所迫切關(guān)心的問題。
二、企業(yè)基于項目管理需求的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
在制定人力資源管理體系時，首先要考慮項目對組織結(jié)構(gòu)的要求。我們的多個客戶在面臨這個問題時，總是詢問是傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)好，還是矩陣式組織結(jié)構(gòu)合適，或者項目式的組織結(jié)構(gòu)更佳？事實上，并非越偏向項目式的組織結(jié)構(gòu)就一定對企業(yè)越有利，這需要根據(jù)企業(yè)的使命、任務(wù)的特點和企業(yè)所處的市場定位的要求來決定。在以產(chǎn)品為主的企業(yè)中，可能職能式的組織結(jié)構(gòu)最有效，而在以項目為主的企業(yè)中，可能矩陣式或項目式的組織結(jié)構(gòu)更有效。在這幾種不同的組織方式中，人力資源管理的方式也需要與之相匹配。例如在職能式組織結(jié)構(gòu)中，人力資源的報告路線是相對穩(wěn)定的，傳統(tǒng)的人力資源管理方法就已經(jīng)能夠滿足要求了，而在強(qiáng)矩陣或項目式的組織結(jié)構(gòu)中，各類資源在企業(yè)范圍內(nèi)可能會被高度共享、復(fù)用，以項目人員為例，其報告路線是經(jīng)常變化的，他的實際工作與所隸屬的部門有一定程度的脫離，項目經(jīng)理對他的了解程度也相對較低，對人力資源的績效管理就會產(chǎn)生許多新的問題，如果管理不好就會形成管理上的漏洞，既可能影響企業(yè)的績效，也可能會影響員工的工作積極性。
三、企業(yè)對項目管理中人力資源的管理重點及做法
1.項目管理中的HR制度建設(shè)
在項目管理中也存在人力資源管理的要求，特別是在一些長期項目中，項目人員的管理、團(tuán)隊建設(shè)工作是非常重要的。項目中的人力資源管理，從需求到使用，主要還是由項目經(jīng)理來負(fù)總責(zé)，人力資源管理部門通常都無力也無需介入項目中具體的人力資源管理工作。我們向客戶強(qiáng)調(diào)，項目經(jīng)理在制定項目計劃階段，重點需要像企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時那樣，設(shè)計不同項目角色的具體工作目標(biāo)、工作職責(zé)、工作條件、激勵考核機(jī)制等相關(guān)制度與規(guī)程。這與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職責(zé)體系構(gòu)建與激勵制度設(shè)計非常類似。
2.項目人員的崗位職責(zé)描述
在企業(yè)中大量存在人力資源動態(tài)使用的情況下，人力資源管理部門就需要對這類經(jīng)常被動態(tài)使用的人員的崗位描述的籠統(tǒng)一些，提供較大的靈活度，好在項目中再具體細(xì)化、明確。我公司某客戶方在崗位描述中，曾明確規(guī)定某崗位有參加某具體項目的職責(zé)，這種做法后來是被我方建議取消。因為項目周期再長，與企業(yè)的發(fā)展周期來講，畢竟是臨時、動態(tài)的，項目結(jié)束后，項目中的人員還可以參加其他的項目，在項目過程中，也可能會臨時支持別的項目，這種動態(tài)性是項目管理本身固有的特點。如果在崗位職責(zé)中定義得如此具體，那么企業(yè)內(nèi)部資源共享的靈活度就降低了，同時，也會誤導(dǎo)員工只關(guān)注項目，而不關(guān)注所隸屬部門的崗位職責(zé)，項目的動態(tài)性也會對于員工的穩(wěn)定性產(chǎn)生不利的影響。
此外，由于項目中對角色的需求往往是動態(tài)的，項目組成員所承擔(dān)的角色可能是多樣的，在不同項目當(dāng)中，在項目的不同階段當(dāng)中，都可能擔(dān)當(dāng)不同的角色。例如，我公司客戶天津春發(fā)生物科技集團(tuán)公司有些核心技術(shù)人員在某些項目上為研發(fā)人員，在另一些項目可能就作為技術(shù)營銷人員，這與人力資源部門所定義的相對而言長期穩(wěn)定的崗位說明，可能就會產(chǎn)生沖突。因此，在企業(yè)人力資源定義崗位時，不要直接考慮項目中的角色定義，而是將項目中的角色進(jìn)行分類，歸納成幾個有明確界限、通常不會交叉的分類，每一類定義一種崗位，這樣可以大大增加崗位說明的適應(yīng)性。
3.項目人員的選聘管理
我們的某些客戶的項目管理部門在向人力資源部提出人員招聘申請時，要求招聘某項目設(shè)計師，我方建議，應(yīng)該跟設(shè)計部門溝通，在現(xiàn)有的設(shè)計理想的基礎(chǔ)上，彌補(bǔ)什么資質(zhì)的設(shè)計崗位人員。因為，企業(yè)正式招聘引入的人力資源是企業(yè)的固定崗位人員，而不是為臨時的、動態(tài)的項目組招聘臨時人員。因此，我們建議人力資源部門正常情況下只為固定的部門招聘人員，不會為具體項目招聘人員，項目中的人員可是由各相關(guān)職能部門直接提供的。
4.內(nèi)部共享機(jī)制下的人力資源管理
在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)項目提出資源需求后，首先考慮的解決方法一定是從企業(yè)內(nèi)部尋找資源，特別是作為企業(yè)固定成本的人力資源，所以企業(yè)總是要盡可能的提高資源的使用率，只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)部確實無法提供相應(yīng)的資源時，才會考慮從企業(yè)外部引進(jìn)。因此，建立內(nèi)部資源動態(tài)共享的機(jī)制也是非常重要的。
所謂內(nèi)部共享機(jī)制，就是使企業(yè)中的人員，能夠在整個企業(yè)的全局范圍內(nèi)，根據(jù)項目任務(wù)的需要統(tǒng)籌安排，在特定的時間為特定的項目任務(wù)服務(wù)，這就意味著要打破原有的組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)格界限，允許某項目人員參加其他部門或項目的工作，同時也允許一個已經(jīng)安排到項目中的人員，在條件許可的情況下為其他項目或部門提供服務(wù)。
有些項目人員在企業(yè)內(nèi)是比較稀缺的，如我公司的客戶——天津春發(fā)生物科技集團(tuán)公司的一些核心研發(fā)人員和質(zhì)檢人員。在各個不同項目中他們的工作任務(wù)都是短期的，他們往往會出現(xiàn)在多個項目之中，根據(jù)各項目的具體任務(wù)而不斷變化所屬項目。這時，這類項目人員的工作報告關(guān)系就可能是頻繁變動的、多頭的，甚至有可能在同一時期內(nèi)根據(jù)不同的工作任務(wù)有不同的報告路線，這時人員在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的隸屬關(guān)系與實際工作中的報告關(guān)系，就可能是多重的。
為了保證這種動態(tài)共享機(jī)制的有效運行，需要在管理方面具備很多條件，例如：
1）項目經(jīng)理能夠相對準(zhǔn)確的提出項目人員的需求，包括工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、知識技能和工作時間等要求；
2）企業(yè)建立有相應(yīng)的信息庫，登記有人力資源的技能信息，反映人員的能力特點與水平，最好能有人員的多項工作內(nèi)容的時間安排，這樣項目經(jīng)理可以根據(jù)需求從這一信息庫中選擇能力、時間匹配的人員；
3）部門之間、部門與項目之間、項目與項目之間，應(yīng)該具有便捷的人員申請、分配的溝通和承諾的流程；
4）在企業(yè)中應(yīng)具有內(nèi)部核算的政策，鼓勵部門之間、項目之間的互相支持；便于項目人員的薪酬激勵；
5.項目人員跨項目的績效管理
在矩陣式或項目制的公司中，項目人員的報告路線會跟隨工作任務(wù)而變化，他原來所歸屬的部門可能會難以看到其全部工作的績效情況，這就給企業(yè)中的人員的績效管理產(chǎn)生影響。面對這種情況，通常會由人力資源部門來負(fù)責(zé)收集、跟蹤人員的績效信息，直接負(fù)責(zé)人員的績效管理，如果人員的共享范圍主要是在一個部門范圍內(nèi)的，那么也可以由人力資源部門制定統(tǒng)一的績效管理辦法，由人員所屬的部門具體負(fù)責(zé)執(zhí)行，由所屬部門負(fù)責(zé)對人員的工作績效進(jìn)行跟蹤、考核。
為此，就必須細(xì)化對人員工作績效的跟蹤內(nèi)容，可以通過績效跟蹤的工具，由每個人員填寫績效數(shù)據(jù)，再由所服務(wù)的項目或部門給出確認(rèn)和評價；也可以在一個考核周期內(nèi)，參與工作過的不同項目、其他部門，在每次占用人員后都需要給出具體的評價意見。由于在一個考核周期內(nèi)，一個人員是由不同的管理者給出評價意見，就要求在企業(yè)內(nèi)建立統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，盡可能避免由于不同的管理者掌握的尺度不同而造成企業(yè)范圍的績效評價的標(biāo)準(zhǔn)不同。
作者：郭良琴