績效管理在企業(yè)的日常管理中是怎么強調都不為過的主題，而在具體的考核過程中大部分企業(yè)都在采用KPI考核方法，但如何能夠系統(tǒng)的建立KPI體系，求是公司根據多年的咨詢經驗，總結出了貼合企業(yè)實際的建立KPI考核體系的方法，與大家一起分享。
——編者語
KPI指標體系的建立
一、KPI指標的定義
KPI（Key Performance Indicators）指標，中文含義為關鍵業(yè)績指標。是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。
KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。
二、KPI指標庫與KPI指標體系的區(qū)別
企業(yè)在經營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內部狀況的變化，經營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經營重點。我們將企業(yè)在不同時期關注的KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標體系的集合稱為KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據戰(zhàn)略的調整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價。
三、KPI與工作目標的關系
KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。
1）共同點在于:
都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。
2）不同點在于：
KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。
四、建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系的意義
使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；
通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。
是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。
戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別
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五、怎樣建立KPI體系
要建立企業(yè)的KPI指標體系，我們必須首先明確所建立的KPI指標體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：
我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？
成功的關鍵因素是什么？
什么是關鍵績效？
怎么處理好績效考核的基本矛盾？
如何協(xié)調擴張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價之間的關系？
是考核結果還是考核過程？
我們應當建立一種什么樣的運營機制？
回答了上述問題以后，我們就要開始KPI指標的分解，建立KPI指標體系一般有兩條主線：按組織結構分解，“目標---手段”方法；按主要流程分解，連帶責任方法；
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建立KPI指標體系的主線
基于建立KPI指標體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI指標體系：依據部門承擔責任的不同建立KPI指標體系；依據職類職種工作性質的不同建立KPI指標體系。
1）依據部門承擔責任不同建立KPI指標體系。
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組織目標分解
依據部門承擔責任不同建立KPI指標體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對于企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標。優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現，而忽視了對于流程責任的體現。
依據部門承擔責任建立KPI指標體系示例：
2）依據各職類職種工作性質不同建立KPI指標體系。
依據各職種分解策略目標
由上圖可以看出，基于職類職種劃分建立的KPI指標體系，突出了對組織具體策略目標的響應，各專業(yè)職種按照組織制訂的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現象，而且依據職種工作性質確定的KPI指標體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。
依據職類職種建立KPI指標體系示例：
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KPI指標的選擇
KPI指標體系建立以后，我們可以發(fā)現這些指標是非常多的，得出的一套指標涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯的太多，主管們是根本不可能對于這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對KPI指標進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。通常，我們用三種方式來選擇KPI指標，一種是外部導向法，即標桿基準法；一種方法是成功關鍵分析法。
一、標桿基準法選擇KPI
標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標桿基準法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數據（如，客戶滿意度、勞動生產率、資金周轉速度等），確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。
標桿基準的分類；
標桿基準可以有不同的選擇標準，通常有兩種分類方式，按照特性劃分或者按照參照的對象劃分。
按照特性可以分為三類：
1）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產品標準、職能標準、最佳實踐標準等）；
2）管理職能的標桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產作業(yè)等）；
3）跨職能的標桿系統(tǒng)（客戶標準、成本標準等）；
按照標桿參照的對象分為三類：
1）個體行為標桿；
2）流程標桿；
3）系統(tǒng)標桿；
標桿基準法選擇指標的基本程序；
A、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；
B、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架； C、深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領；
D、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。指標體系的建立與KP指標的選擇。
二、成功關鍵分析法先擇KPI
關鍵成功要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對于企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。
通過成功關鍵分析法選擇KPI指標，分為三個步驟：
1）通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現的目標；
尋找企業(yè)成功關鍵，基本上要涉及三方面的問題，第一個這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有那些要素；第二個問題就是要分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三個問題，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的目標追求是什么，未來要成功的關鍵究竟是什么；
2）進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化；
3）確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標；
指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平；易測算性：考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單；
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三、基于平衡積分法思想的策略目標分解法
策略目標分解法的基本程序：
A、確定企業(yè)戰(zhàn)略；
企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有經過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標是根據企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調整的，在不同的發(fā)展時期是有著不同的經營重點的。
B、業(yè)務價值樹分析；
業(yè)務重點是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點，這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關鍵績效領域。戰(zhàn)略目標確定以后，我們就要通過業(yè)務價值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分解建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數目有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅動因素，進而確定關鍵的崗位和部門。
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C、關鍵驅動因素分析
關鍵驅動因素分析，通常我們要進行兩個工作：1）進行關鍵驅動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標；2）就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想進行策略目標分解，來建立這種聯系。
D、一級、二級KPI指標的確定
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案例
XX公司是一家旅游集團公司，因集團公司管控的需要，要對其下屬的各分公司進行考核。下面用KPI考核方法分步驟簡述分公司考核體系的建立。
步驟1：KPI維度分析
在選擇分公司KPI指標的時候，我們首先運用魚骨圖對于企業(yè)的關鍵成功要素進行了分析，關鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現的重要保證，而這些關鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關鍵績效領域。企業(yè)要想達成組織目標，必須把在這些關鍵領域保持較高的水平。
經過我們與該旅游公司管理層的反復討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關鍵成功要素一共有四項，第一項市場領先，第二項客戶服務，第三項利潤要增長，第四項組織建設。
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步驟2：KPI要素解析
KPI緯度確定以后，也就是成功關鍵確定以后，我們進行了進一步的解析。這種解析的過程主要要解決幾個問題：1）每個維度的內容是什么？2）如何保證這些維度的目標能夠實現？3）每個維度目標實現的關鍵措施和手段是什么？4）維度目標實現的標準是什么？
我們將XX公司的四個KPI維度進行了進一步的解析。
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步驟3：選擇KPI指標要素進一步細化，就是KPI指標的設計和選擇了
選擇指標的時候有三個要求：第一個是有效性，就是要求所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二個是可量化，所設計的指標應該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；第三個是易測量，如何來衡量每一個KPI要素，衡量指標可能有五項、十項，那么就應該選擇考核、測算的數據資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單，容易計算的指標來進行衡量。關于這一點，我們僅以市場領先維度的分解為例進行說明。
步驟4：匯總形成XX公司分公司一級KPI指標表
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步驟5：二級KPI指標的建立
在成功關鍵法中，二級KPI指標的建立方法和一級KPI指標的建立方法是基本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別。我們仍以XX旅游公司的計劃調度部門為例，進行說明。
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計劃調度部成功關鍵分析
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