中國具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

InChinese InEnglish

2014年7月第1期

戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的部署探討

戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根本。它既高度的概況了企業(yè)中長期發(fā)展的導(dǎo)向和目標(biāo),也明確了組織各方面短期努力的重點(diǎn)。

戰(zhàn)略地圖是鏈接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際運(yùn)營的有效手段。它較為細(xì)致的描繪了影響戰(zhàn)略落地的四個(gè)要素,并將四個(gè)方面建立了有效的邏輯關(guān)系,使整個(gè)組織的運(yùn)作是以統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想進(jìn)行推進(jìn)的。

 

——編者語


 戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的部署探討

一、戰(zhàn)略地圖概述

戰(zhàn)略地圖是由羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)和戴維·諾頓(David P. Norton)在2004年兩人共同出版的《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》一書中提出的。

戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的。它與平衡計(jì)分卡一樣,以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與增長四個(gè)方面為核心,通過建立四者與戰(zhàn)略規(guī)劃的因果關(guān)系來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。與平衡計(jì)分卡不同之處在于它增加了兩個(gè)層次的東西,一是顆粒層,既每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素;二是增加了動(dòng)態(tài)的層面,也就是說戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的,可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。

戰(zhàn)略地圖的核心思想是通過企業(yè)的人力、信息、組織等有形和無形資產(chǎn)共同去創(chuàng)建滿足戰(zhàn)略需求的競爭優(yōu)勢和管理優(yōu)勢,進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給客戶,從而實(shí)現(xiàn)股東期望。

二、如何部署戰(zhàn)略地圖

部署戰(zhàn)略地圖有兩個(gè)先決條件,一個(gè)是完整、明確的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo),另一個(gè)是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)相符的平衡計(jì)分卡四要素。

基于以上兩個(gè)條件,戰(zhàn)略地圖的繪制大致可分為六步,具體如下:

1.明確股東財(cái)務(wù)期望與差距(財(cái)務(wù)層面):指企業(yè)需了解并指明股東若干年內(nèi)期望的財(cái)務(wù)回報(bào)及企業(yè)與目標(biāo)的差距;

2.調(diào)整客戶價(jià)值取向(客戶層面):既圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)和差距,對客戶進(jìn)行針對性的調(diào)整,比如采取符合客戶需求價(jià)值導(dǎo)向的產(chǎn)品策略等;

3.分解目標(biāo)與差距:通過周期性的財(cái)務(wù)預(yù)測進(jìn)行遠(yuǎn)期目標(biāo)和差距的分解;

4.確定戰(zhàn)略主流程(內(nèi)部運(yùn)營層面):圍繞戰(zhàn)略目標(biāo),確定企業(yè)的短中長期的重點(diǎn)工作內(nèi)容,并與企業(yè)主要流程進(jìn)行匹配;

5.改善戰(zhàn)略實(shí)施能力:對企業(yè)人力、信息、組織進(jìn)行分析,找出不能滿足戰(zhàn)略主流程之處并設(shè)計(jì)相應(yīng)的提升舉措;

6.形成戰(zhàn)略實(shí)施方案:根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值,再來制定一系列的行動(dòng)方案,配備資源,形成預(yù)算。

典型的戰(zhàn)略地圖如下:

要將繪制完成的戰(zhàn)略地圖有效的部署到企業(yè)各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié),還需要具備以下幾個(gè)條件:

1.明確的組織形態(tài)和完整的職能體系;

2.有效的流程和制度;

3.高效的信息傳輸通道;

4.準(zhǔn)確的績效指標(biāo)和良好的激勵(lì)機(jī)制

在部署時(shí),核心在于各個(gè)環(huán)節(jié)的部門和崗位對戰(zhàn)略地圖的認(rèn)知能達(dá)到一個(gè)相近的程度,然后建立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施指導(dǎo),使戰(zhàn)略與企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)聯(lián)系在一起。同時(shí),四個(gè)層面的目標(biāo)和措施需準(zhǔn)確的分解到責(zé)任主體;為保證實(shí)施可將部門或業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)再進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略地圖的二次繪制;制定完整的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價(jià)-PDCA管理循環(huán)等。

三、案例解析

G公司是一家主要從事工程機(jī)械開發(fā)、生產(chǎn)、營銷與服務(wù)的上市公司,擁有控股及參股企業(yè)18家。2008年。G公司總資產(chǎn)62.72億元,凈資產(chǎn)26.40億元,主營業(yè)務(wù)收入92.68億元,凈利潤3.4億元。公司在快速成長的同時(shí)承受著巨大的市場競爭壓力。為了擴(kuò)大市場份額,搶占市場先機(jī),G公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗決定著該公司的未來發(fā)展。

要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,首先要解決戰(zhàn)略的“落地”問題。為此,G公司采用平衡計(jì)分卡理論設(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略地圖,對長期戰(zhàn)略進(jìn)行描述。繪制具體的戰(zhàn)略地圖,以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的分解和“落地”,保證公司戰(zhàn)略能從抽象到具體,從高端向低端延伸。戰(zhàn)略地圖繪制主要步驟如下:

1.分析企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景:收集各類相關(guān)信息,運(yùn)用SWOT方法,對市場和產(chǎn)業(yè)等外部信息進(jìn)行分析,明確企業(yè)生存環(huán)境及發(fā)展前景;

2.企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì):通過對總體環(huán)境的分析結(jié)合公司自身特點(diǎn)和企業(yè)文化,形成公司的使命、愿景和核心價(jià)值觀;根據(jù)自身商業(yè)模式,分析投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與可行性,了解到客戶的價(jià)值取向,剖析企業(yè)資源整合能力后制定集團(tuán)的戰(zhàn)略,并進(jìn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì),使戰(zhàn)略“落地”;

3.理順戰(zhàn)略地圖的假設(shè)思路:將企業(yè)管理中的各個(gè)模塊進(jìn)行拆分和梳理后分別納入四個(gè)維度 (財(cái)務(wù)維度組、客戶維度組、內(nèi)部流程維度組、學(xué)習(xí)與成長維度組)中,建立關(guān)系;

4.繪制戰(zhàn)略地圖:通過平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分解為市場轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型和價(jià)值轉(zhuǎn)型,與之對應(yīng)的財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略為生產(chǎn)率戰(zhàn)略、收入增長戰(zhàn)略、提高長期股東回報(bào)戰(zhàn)略。按照戰(zhàn)略“落地”流程,戰(zhàn)略地圖縱軸按公司利益層重要性順序排列,即以公司使命為起點(diǎn),依照公司愿景、公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面進(jìn)行排列,核心價(jià)值觀作為整個(gè)框架的基石為各利益層提供支撐;戰(zhàn)略地圖的橫軸則以各維度具體內(nèi)容平行排列。

總體看來,G公司運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述各維度間的連接和溝通,完整地表達(dá)了公司的戰(zhàn)略意圖和管理邏輯,使公司的戰(zhàn)略更具有執(zhí)行力,管理更具透明度,是一個(gè)相當(dāng)規(guī)范且標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略地圖形成過程。

未來,G公司還可以對業(yè)績考核體系設(shè)置清晰的KPI指標(biāo),對預(yù)算體系設(shè)置完整的全面預(yù)算目標(biāo)與分解指標(biāo),為企業(yè)的精益化管理提供有效支撐。

四、結(jié)語

基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖的繪制過程,實(shí)質(zhì)上是對公司各部門、各人員進(jìn)行權(quán)、責(zé)、利和資源重新配置的過程。通過將戰(zhàn)略與管理進(jìn)行掛鉤,長期利益和短期利益相結(jié)合,可以制定科學(xué)的業(yè)績評價(jià)與考核機(jī)制,形成對員工行為的有效激勵(lì)與約束,進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性,引導(dǎo)企業(yè)員工自覺地盡力實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略,并形成良好的企業(yè)文化。

作者:田力