中國具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

 A公司是中共中央和國務(wù)院國資委直管的國有重要骨干企業(yè)，是我國重要的冷軋硅鋼片和汽車板為主的優(yōu)質(zhì)板材生產(chǎn)基地，高強(qiáng)度鋼板生產(chǎn)基地，年產(chǎn)鋼2000萬噸以上。2002年，鋼產(chǎn)量在全國鋼鐵企業(yè)中排名第2位，在世界鋼鐵企業(yè)中列第16位。到2007年底，累計(jì)產(chǎn)鋼1.94億噸，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利稅1014億元，其中上繳國家692.92億元，是國家對其投資64.2億元的10.86倍。

1999年，集團(tuán)核心資產(chǎn)上市，形成了集團(tuán)公司下轄股份公司（即上市公司）和其他子公司的組織結(jié)構(gòu)，邁入了集團(tuán)化管理時期。2002年始，集團(tuán)又相繼重組了A鋼、B鋼、C鋼（這三家為地方大型國有鋼鐵企業(yè)），成為了生產(chǎn)規(guī)模近3000萬噸的特大型企業(yè)集團(tuán)。公司注冊資本64.2億元，下轄37家合資和控股子公司，員工11萬多人。

 在集團(tuán)規(guī)?；^程中，公司的管理體制和機(jī)構(gòu)一直在配套改進(jìn)，但一直沒有達(dá)到理想的效果。集團(tuán)專注于鋼鐵業(yè)務(wù)，忽視其他眾多業(yè)務(wù)，導(dǎo)致這些業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢；管理機(jī)構(gòu)幾經(jīng)增減，但一直不能達(dá)到實(shí)際管理需求；總部人員較多，但管理效率不高；集團(tuán)公司與股份公司在管理職責(zé)上一直矛盾重重。面對中國鋼鐵行業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的發(fā)展形勢，該集團(tuán)公司亟待解決這些問題，提高競爭力，尋求更大更快的發(fā)展。

 

 求是咨詢項(xiàng)目組經(jīng)過與該集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)及部分核心員工的訪談，調(diào)查問卷以及相關(guān)材料的分析后，發(fā)現(xiàn)如下主要問題。

1、集團(tuán)管控問題

（1）集團(tuán)總部的宏觀功能定位不清晰，母子公司權(quán)責(zé)劃分不明確，總部管理錯位，越位現(xiàn)象較突出；

（2）對上市公司管理較深，同時利益主體與責(zé)任主體不一致，導(dǎo)致上市公司經(jīng)營者積極性不高。對本部其他二級單位以及外地的A、B、C等鋼鐵公司管理模式模糊，隨意性強(qiáng)；

（3）人事管控沿用政府的行政管理模式，管得過深，統(tǒng)得過死；

（4）投資缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和預(yù)算，沒能與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和重點(diǎn)相結(jié)合，并且權(quán)限過于集中；

（5）對二級單位的業(yè)績評價體系不夠科學(xué)合理。

2、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理問題

（1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容不完整，只有“十一五規(guī)劃”，缺乏中長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及職能戰(zhàn)略；

（2）非鋼產(chǎn)業(yè)之間存在業(yè)務(wù)交叉，未能板塊化，影響了非鋼產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展；

（3）對非鋼產(chǎn)業(yè)管理粗放，重視不夠，非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展受限制，削弱了集團(tuán)的抗風(fēng)險能力。

3、組織結(jié)構(gòu)問題

（1）直接管理二級單位37家，管理幅度過大，難以有效管理控制；

（2）總部功能定位宏觀，但設(shè)計(jì)及履行的微觀職能較多，功能定位與總部部門設(shè)置不匹配；

（3）總部某些管理職能劃分過細(xì)，分散在多個部門或處室，造成協(xié)調(diào)工作量大，辦事效率不高；

（4）黨群部門設(shè)置為小部門，職能單一，數(shù)量較多，同時在組織和崗位設(shè)置上下成獨(dú)立體系，人員配置較多，更嚴(yán)重的是，集團(tuán)公司和上市公司的黨群部門重疊，職責(zé)未劃清，多頭指揮現(xiàn)象突出；

（5）集團(tuán)總部與上公司職能部門之間，職責(zé)界面不清晰；

（5）總部許多職能部門定位宏觀管理和指導(dǎo)，但實(shí)際操作過程中又管得多且細(xì)，往往深入上市公司的經(jīng)營管理，一方面造成集團(tuán)職能部門事務(wù)繁多瑣碎，一方面降低了上市公司職能部門的責(zé)任感和工作積極性。

 

求是咨詢項(xiàng)目組通過詳細(xì)調(diào)研、分析與研究，認(rèn)為，客戶是通過“先有子后有父”的發(fā)展過程形成企業(yè)集團(tuán)的。一方面，核心資產(chǎn)上市后，上市子公司并沒有完全獨(dú)立經(jīng)營，集團(tuán)公司也沒有放開對上市公司的操作管理，所以很多管理職責(zé)交叉在一起，引起的管理矛盾和沖突；另一方面，集團(tuán)公司花費(fèi)過多的精力專注于上市公司的管理，而放松甚至忽視了對其他業(yè)務(wù)單元的管理，集團(tuán)整體效益沒有發(fā)揮出來。同時由于這些業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)量大，人員眾多，很大程度上影響集團(tuán)的穩(wěn)定和發(fā)展，而潛藏了較大的經(jīng)營風(fēng)險。項(xiàng)目組經(jīng)過與客戶高層多次的探討和溝通，針對存在的問題，提出了如下解決方案：

1、劃分業(yè)務(wù)板塊，明晰戰(zhàn)略定位。

根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)對集團(tuán)下屬所有業(yè)務(wù)進(jìn)行板塊劃分，成立九大業(yè)務(wù)板塊；對各大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析，區(qū)分層次，突出重點(diǎn)。

2、確定管控模式，明確功能定位。

項(xiàng)目組利用求是咨詢管控分析模型，對各業(yè)務(wù)板塊逐個分析，確定集團(tuán)公司下各業(yè)務(wù)板塊（或核心公司）的管理模式；然后，根據(jù)集團(tuán)公司對二級單位的管理模式要求，確定總部的功能位以及核心職能。

3、界定集權(quán)分權(quán)，合理授權(quán)用權(quán)。

根據(jù)集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的原則，對集團(tuán)公司和下屬二級單位的責(zé)權(quán)界面進(jìn)行合理的劃分，確定母子公司在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和管理流程中的定位，確?？偛磕軌蛲ㄟ^適度的集權(quán)和分權(quán)來兼顧對各子公司的有效控制和集團(tuán)整體的運(yùn)作效率。

4、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整崗位編制。

求是咨詢項(xiàng)目組根據(jù)匹配、務(wù)實(shí)、高效、協(xié)調(diào)的原則，對集團(tuán)公司和上市公司的組織機(jī)構(gòu)和崗位編制進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)和調(diào)整。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，集團(tuán)公司精簡1個事業(yè)單位和6個部門內(nèi)處室，上市公司重組二個職能門和事業(yè)單位；另外，集團(tuán)公司歸屬管理上市公司3個部門，與上市公司合并6個部門。在定崗定編方面，集團(tuán)公司精簡崗位230個，減少編制73個；上市公司精簡崗位175個，減少編制18個。

  

通過咨詢方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，求是咨詢幫助客戶梳理了業(yè)務(wù)關(guān)系，厘清了業(yè)務(wù)層次和發(fā)展重點(diǎn)；明確了母子公司管理模式，界定了母子公司權(quán)責(zé)界線；優(yōu)化了組織和崗位設(shè)置，理順了管理關(guān)系，解決了矛盾問題，從而實(shí)現(xiàn)了整個集團(tuán)資源的優(yōu)化配置和共享，并使集團(tuán)公司對旗下的三十余家全資、控股子公司有了一個清晰的管理思路，進(jìn)而為集團(tuán)的管控能力提升和可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

就客戶而言，整個咨詢過程使其了解到了自身在集團(tuán)管控、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面存在的問題，理解并領(lǐng)會到了今后提升和加強(qiáng)管理的努力方向。特別是貫穿于整個咨詢過程中的大量的溝通交流、講解匯報和頭腦風(fēng)暴，使得客戶方的管理人員特別是高層管理人員，不僅學(xué)到了現(xiàn)代管理理論和知識，而且還極大地轉(zhuǎn)變、提升了現(xiàn)代經(jīng)營意識和觀念。