流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)與管理都需要通過流程來驅(qū)動(dòng)。高效、規(guī)范的流轉(zhuǎn)有助于幫助企業(yè)提升工作效率、加強(qiáng)管理監(jiān)督、提高規(guī)范水平、降低運(yùn)營成本、加快響應(yīng)速度、爭(zhēng)取利潤最大化。與之相反，繁雜的審批流程會(huì)影響企業(yè)運(yùn)行的效率，打擊員工的積極性和創(chuàng)造力。很多有想法、有能力的員工本可以干一番事業(yè)，有所作為，卻往往可能被“卡”在跑流程的半路上。
——編者語
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求是咨詢董事長安林受國務(wù)院國資委改革局邀請(qǐng)對(duì)“控股不控權(quán)”提供指導(dǎo)
求是咨詢受邀參加中企研“學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)全國兩會(huì)精神 建設(shè)世界一流企業(yè)”座談會(huì)
流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)與管理都需要通過流程來驅(qū)動(dòng)。高效、規(guī)范的流轉(zhuǎn)有助于幫助企業(yè)提升工作效率、加強(qiáng)管理監(jiān)督、提高規(guī)范水平、降低運(yùn)營成本、加快響應(yīng)速度、爭(zhēng)取利潤最大化。與之相反，繁雜的審批流程會(huì)影響企業(yè)運(yùn)行的效率，打擊員工的積極性和創(chuàng)造力。很多有想法、有能力的員工本可以干一番事業(yè)，有所作為，卻往往可能被“卡”在跑流程的半路上。
客觀因素
規(guī)模較大的企業(yè)，管理層級(jí)越多，管理難度和風(fēng)險(xiǎn)也越大，企業(yè)往往希望通過復(fù)雜的流程盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。但是，審批流程大而全，風(fēng)險(xiǎn)未必就一定能降低。
成長型企業(yè)，隨著規(guī)模逐步壯大，制度從無到有，管理人員從少到多，制度、流程也隨著企業(yè)成長過程一直在做加法，審批流程也越來越長。從小主管到大領(lǐng)導(dǎo)，七八個(gè)甚至十幾個(gè)人要審批，然而實(shí)際上大多數(shù)人就是看前面人批了自己也批，并沒有充分履行審批責(zé)任，一方面耽誤了時(shí)間，另一方面真到出事的時(shí)候，卻又找不到擔(dān)責(zé)的人。
流程審批方式傳統(tǒng)。部分企業(yè)仍在使用書面審批方式，遇到領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常出差的，確實(shí)會(huì)造成審批無法實(shí)現(xiàn)。
人為因素
企業(yè)管理者保守，不放權(quán)。這種現(xiàn)象在民營企業(yè)較為常見，例如，所有采購都需要企業(yè)最高管理者親自審批方可執(zhí)行，不向其他管理層級(jí)授權(quán)，一方面拉低了采購效率，另一方面將企業(yè)最高管理者桎梏在繁瑣、細(xì)碎的審批工作中，反而不利于其對(duì)企業(yè)整體運(yùn)行、長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行全局把握與思考。
審批人主觀意愿不著急，缺乏服務(wù)意識(shí)。批不批影響的是申請(qǐng)人，而不是自己。更有甚者就是故意想卡你幾天，以體現(xiàn)自己“日理萬機(jī)”。
缺乏良好的辦公習(xí)慣。尤其是剛剛升任某一管理崗位的員工，可能缺乏流程管理意識(shí)。
毋庸置疑，追逐效益、追求效率是企業(yè)不變的經(jīng)營目標(biāo)。那么，如何有效平衡風(fēng)險(xiǎn)管控和流程審批效率呢？
1. 簡(jiǎn)化流程，合并冗余環(huán)節(jié)、刪除不必要的環(huán)節(jié)
在同樣的處理效率下，環(huán)節(jié)越少，流程的整體處理時(shí)長也會(huì)越短。因此，合并冗余環(huán)節(jié)、刪除不必要的環(huán)節(jié)也能有效提升流程處理效率。當(dāng)然，我們應(yīng)該全面謹(jǐn)慎地判斷一個(gè)環(huán)節(jié)是否有必要或是否冗余，這就需要在實(shí)際工作中結(jié)合實(shí)際情況具體分析。
2. 流程集中
設(shè)置窗口期，集中申報(bào)、集中審批，解決流程散發(fā)、審批過于低頻的問題，降低流程處理成本。
3. 流程催辦
通過人工敦促流程當(dāng)前處理人進(jìn)行審批。流程發(fā)起人、流程主責(zé)部門、流程管理部門都有權(quán)利敦促審批人及時(shí)審批。
4. 流程限時(shí)，利用信息化系統(tǒng)對(duì)接減少人工操作
對(duì)流程節(jié)點(diǎn)設(shè)定限時(shí)審批規(guī)則，超過時(shí)間自動(dòng)通過，責(zé)任不因此減少。直接以技術(shù)手段規(guī)定了時(shí)效的上限，能夠極大縮短周期時(shí)間。同時(shí)，在公司信息化系統(tǒng)較為完善的情況下，可以通過系統(tǒng)對(duì)接，使流程數(shù)據(jù)在系統(tǒng)間無縫傳遞，從而能減少人工操作，提升流程效率。這需要依托于較為完善的信息化系統(tǒng)，公司主要業(yè)務(wù)都通過線上系統(tǒng)管理。
5. 移動(dòng)審批，用線上流程替代線下流程
線上流程是指流程的“電子化”，利用信息化系統(tǒng)讓流程在線上處理和流轉(zhuǎn)，可極大提升流程處理效率。員工線上發(fā)起流程，流程自動(dòng)流轉(zhuǎn)到相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也可隨時(shí)隨地處理，最后流程自動(dòng)流轉(zhuǎn)到執(zhí)行、歸檔部門。整個(gè)過程都在線上完成，員工不用再跑腿，效率當(dāng)然能有極大的提升。
6. 用管理授權(quán)實(shí)現(xiàn)分級(jí)審批
管理授權(quán)是指依據(jù)公司的管理要求，給各級(jí)管理者設(shè)置相應(yīng)的審批權(quán)限，讓各級(jí)管理者都能在授權(quán)范圍內(nèi)承擔(dān)審批職責(zé)。合理的審批授權(quán)既能給公司各級(jí)管理者賦予恰當(dāng)?shù)臋?quán)限，又能讓他們能充分承擔(dān)起管理的責(zé)任。管理授權(quán)可以是多緯度的，比如按金額授權(quán)、按申請(qǐng)人級(jí)別授權(quán)等，所有能以階梯式分級(jí)或不同類型分類的事項(xiàng)，都可以進(jìn)行管理授權(quán)。
但需要注意的是，管理授權(quán)可能也會(huì)帶來新的問題，例如“拆單申請(qǐng)”，原本報(bào)銷2萬元的申請(qǐng)單，拆成兩張1萬元的申請(qǐng)單，把原本需要總經(jīng)理審批就變成了只需要分管副總審批了。為了杜絕類似拆單申請(qǐng)的行為，必須從管理制度上明確禁止，還需要由內(nèi)控或?qū)徲?jì)部門定期抽查審計(jì)，一旦發(fā)現(xiàn)問題必須嚴(yán)肅處理。
7. 以并行處理替代串行處理
流程中可能會(huì)有多個(gè)處理環(huán)節(jié)，通常是一個(gè)環(huán)節(jié)處理完成后，再流轉(zhuǎn)到下一環(huán)節(jié)處理，稱之為串行處理。有些環(huán)節(jié)在邏輯上并沒有先后順序，這樣的環(huán)節(jié)就可以由串行處理改為并行處理，以降低處理時(shí)長，提升流程效率。
8. 提升員工流程管理意識(shí)
不論是線下流程還是線上流程，實(shí)際的審批人和執(zhí)行人都是員工，因此提升員工流程管理意識(shí)，減少員工在處理流程時(shí)不必要的拖延，也是提升流程效率的有效方法，也是最為復(fù)雜、難度最大的方法。要讓員工建立起流程管理意識(shí)，就需要持續(xù)地宣講和培訓(xùn)，通過各種方法和手段不斷向員工灌輸、強(qiáng)化流程管理效率意識(shí)。
因此，不管是“效率優(yōu)先、兼顧管控”還是“管控優(yōu)先、兼顧效率”，抑或是“效率與管控雙管齊下”，企業(yè)都需要結(jié)合自身實(shí)際情況，從客觀因素、人為因素兩個(gè)方面不斷探索，找到符合企業(yè)發(fā)展階段的平衡點(diǎn)，讓流程審批成為員工工作的“加速器”而不是工作的“目的”。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 劉美