項(xiàng)目概況
某省會(huì)城市燃?xì)鈩?dòng)力集團(tuán)是由市煤氣公司、市管道煤氣公司、燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)公司于2001年通過(guò)資源整合組建，注冊(cè)資金5.7億元。業(yè)務(wù)范圍涵蓋城市天然氣供應(yīng)的基礎(chǔ)建設(shè)投資與經(jīng)營(yíng)；液化石油氣充裝與銷售；燃?xì)鉄崃こ淘O(shè)計(jì)、施工與監(jiān)理；燃?xì)庥?jì)量器具檢測(cè)、生產(chǎn)與銷售；物流項(xiàng)目投資與經(jīng)營(yíng)；燃?xì)饴殬I(yè)教育等。2013年7月，集團(tuán)總資產(chǎn)17.51億元人民幣，職工總數(shù)3356人，其中中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員231人。燃?xì)夤芫W(wǎng)總長(zhǎng)2217.7公里,調(diào)壓站74個(gè),氣化站119個(gè)。各類燃?xì)庥脩?24.5萬(wàn)戶，其中人工煤氣用戶25.6萬(wàn)戶，空混氣用戶7.3萬(wàn)戶，管道石油氣8.6萬(wàn)戶，瓶裝液化氣83萬(wàn)戶。
關(guān)鍵問(wèn)題
集團(tuán)由老三家企業(yè)改制而來(lái)，帶有較深的國(guó)有企業(yè)發(fā)展痕跡；在近幾年的快速發(fā)展中，逐步擴(kuò)大為擁有十幾家下屬公司的中型集團(tuán)。隨著集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，對(duì)下屬公司的管控，集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)如何在眾多企業(yè)中統(tǒng)一的問(wèn)題逐步顯現(xiàn)出來(lái)。作為國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，對(duì)下屬公司的監(jiān)控與管理是基于有效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的，因此組織績(jī)效勢(shì)在必行。
集團(tuán)在人力資源管理工作中也暴露出以下幾個(gè)問(wèn)題：基礎(chǔ)管理薄弱，人力資源規(guī)劃、人才梯隊(duì)建設(shè)、外派高管選拔與評(píng)估等管理幾乎空白，招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬等管理不成體系。人力資源管理存在的問(wèn)題正逐漸形成集團(tuán)發(fā)展的主要瓶頸之一。
1、組織績(jī)效體系
績(jī)效考核：績(jī)效考核方式不合理，定性評(píng)價(jià)依靠考核者自評(píng)加上級(jí)評(píng)價(jià)，容易流于形式的“人情考核”，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果不能拉開(kāi)差距；績(jī)效考核方式導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)支撐程度薄弱，甚至與目標(biāo)或計(jì)劃脫節(jié)；績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，標(biāo)準(zhǔn)制定模糊，指標(biāo)結(jié)構(gòu)不完善，導(dǎo)致結(jié)果不客觀。
績(jī)效激勵(lì)：績(jī)效考核結(jié)果未能與激勵(lì)有效進(jìn)行掛鉤；獎(jiǎng)金分配機(jī)制沒(méi)有體現(xiàn)崗位價(jià)值差異與績(jī)效差異，內(nèi)部公平缺失，激勵(lì)效果弱；績(jī)效工資與經(jīng)營(yíng)狀況有效關(guān)聯(lián)度低，導(dǎo)向性錯(cuò)誤；績(jī)效考核結(jié)果在人員聘任、任期考核、培訓(xùn)計(jì)劃等應(yīng)用不足。
績(jī)效監(jiān)控：由于績(jī)效考核流于形式，導(dǎo)致考核結(jié)果不能體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)，無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行有效績(jī)效輔導(dǎo)；沒(méi)有形成績(jī)效報(bào)表管理機(jī)制，無(wú)法從深層次查看組織經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，績(jī)效監(jiān)控機(jī)制缺失；缺乏系統(tǒng)的預(yù)算管理流程和戰(zhàn)略管理流程管理體系的支撐，也缺乏各類經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)的積累。
2、薪酬體系
薪酬理念不清晰：缺乏統(tǒng)一的薪酬理念，關(guān)鍵崗位缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬等級(jí)之間差距不合理。
薪酬激勵(lì)作用不強(qiáng)：績(jī)效薪酬部分差距難以拉開(kāi)，努力合格，不努力優(yōu)秀的激勵(lì)導(dǎo)向；固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例一刀切。
薪酬管理機(jī)制亟待加強(qiáng)：薪酬制度不系統(tǒng)；薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)。
薪酬管理方式有待改善：付薪方式較為單一；下屬公司薪酬信息不對(duì)稱。
解決方案
1、組織績(jī)效體系：求是咨詢項(xiàng)目組以投入產(chǎn)出為核心，兼顧資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、成長(zhǎng)能力和管理成效等方面的情況，按照定量分析與定性分析相結(jié)合、橫向?qū)Ρ扰c縱向?qū)Ρ认嘟y(tǒng)一的原則，參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施多維度綜合評(píng)價(jià)，充分反應(yīng)組織績(jī)效的反應(yīng)、評(píng)判、診斷、引導(dǎo)功能。
根據(jù)集團(tuán)管控模式及下屬公司企業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)企業(yè)特有指標(biāo)，由于集團(tuán)績(jī)效信息系統(tǒng)不完善，歷史數(shù)據(jù)缺乏，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)各下屬公司的備考指標(biāo)，待數(shù)據(jù)、信息積累完整的情況下開(kāi)始進(jìn)行考核。
2、薪酬體系：對(duì)集團(tuán)總部進(jìn)行崗位價(jià)值分析，建立以崗位體系為基礎(chǔ)的寬帶薪酬體系，幫助集團(tuán)針對(duì)不同員工制定更為有差異性、更為靈活的薪酬激勵(lì)方法。
根據(jù)薪酬要素內(nèi)容，做出薪酬機(jī)制管理和特殊人員薪酬管理方面的建議。
咨詢意義
首先，將燃?xì)鈩?dòng)力集團(tuán)的戰(zhàn)略管控意圖分解到各個(gè)下屬單位，通過(guò)有效的評(píng)價(jià)揭示組織的運(yùn)營(yíng)能力、償債能力 、贏利能力和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，為管理人員和利益相關(guān)者提供相關(guān)信息，為改善組織績(jī)效指明方向；通過(guò)指標(biāo)分解引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)與員工績(jī)效的有效承接。
其次，通過(guò)有效的薪酬體系設(shè)計(jì)，培育和增強(qiáng)燃?xì)饧瘓F(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)薪酬多元化設(shè)計(jì)，建立崗位薪酬與人才梯隊(duì)建設(shè)發(fā)展相結(jié)合，促進(jìn)員工整體素質(zhì)提升，從而提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化了集團(tuán)以績(jī)效為導(dǎo)向的文化。
在整個(gè)咨詢項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，求是咨詢不僅僅給客戶制定出一系列科學(xué)的管理方案，更重要的是通過(guò)這個(gè)過(guò)程，讓客戶了解現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一次現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法的教育。經(jīng)過(guò)多次培訓(xùn)，讓客戶充分掌握和理解項(xiàng)目成果。