國企改革在中國經(jīng)濟體制改革中占有重要的地位，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是國企過度到現(xiàn)代企業(yè)制度的重要步驟。由于公司治理結(jié)構(gòu)是一個舶來品，很多國企在公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)過程中都會遇到這樣那樣的問題，其中最常見也最關(guān)鍵的問題是：坐班董事長和總經(jīng)理的角色定位問題。如果這一問題處理不好，將極大影響國企的正常發(fā)展。
本文通過將哈佛大學(xué)教授約翰•科特的領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別理論應(yīng)用于董事長和總經(jīng)理的定位——董事長作為領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注公司的變革，總經(jīng)理作為管理者關(guān)注公司日常運營，期望其可以讓董事長和總經(jīng)理能各司其職，共同為公司的長遠發(fā)展而努力。
——編者語
祝賀求是咨詢董事長安林博士總經(jīng)理陳慶博士獲聘中企研高級研究員
安林董事長受邀參加民盟北京市委“優(yōu)化營商環(huán)境條例”修正案征求意見座談會并做專家發(fā)言
求是咨詢董事長安林受國務(wù)院國資委改革局邀請對“控股不控權(quán)”提供指導(dǎo)
董事長和總經(jīng)理如何定位各自角色
國有企業(yè)建立公司治理結(jié)構(gòu)初期，經(jīng)常出現(xiàn)董事長和總經(jīng)理權(quán)責(zé)不清，“越位”和“缺位”并存的現(xiàn)象，如果不及時解決可能影響到公司的健康發(fā)展。之所以出現(xiàn)這一現(xiàn)象，原因可能是多方面的。首先，現(xiàn)代公司治理理念是建立在委托代理關(guān)系之上，是個純粹的舶來品，在中國本身就有水土不服的問題。其次，中國現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)借鑒了美國、德國、日本等不同模式并結(jié)合了中國的實際，本身就是個雜糅貨。最后，建立公司治理結(jié)構(gòu)對很多國企來說是個新生事物沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒?；谝陨先c，國企公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)初期出現(xiàn)一些問題也是非常正常的。
我們認為，董事長和總經(jīng)理的權(quán)責(zé)不清，關(guān)鍵在于二者角色定位不清。而要讓董事長和總經(jīng)理的角色定位清晰起來，本身又是一件復(fù)雜的事情。美國的公司治理結(jié)構(gòu)當(dāng)中董事長是董事會的召集人，主持人。國企的董事長能這么定位嗎？很難。首先，國企的董事長大部分是改制前的總經(jīng)理或者副總經(jīng)理，習(xí)慣了管理公司的日常事務(wù)，一下讓他適應(yīng)董事長的角色是很困難的。其次，美國很多公司董事長是外部董事長，是兼職的，是超脫的，而國企的董事長是專職的，是坐班的，這就決定了國企董事長是深度介入公司內(nèi)部事務(wù)的。最后，國企的總經(jīng)理還拿現(xiàn)在的總經(jīng)理的職權(quán)，和改制前的企業(yè)法下的總經(jīng)理的相比較，以致總感覺心理失衡。
哈佛大學(xué)教授約翰•科特（John P. Kotter）認為領(lǐng)導(dǎo)（leadership）和管理（management）是兩種既不相同而又互為補充的行為體系，各有各的功能和特點。管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)，關(guān)注的是秩序和連貫性，沒有好的管理企業(yè)會陷入混亂；領(lǐng)導(dǎo)則與變革有關(guān)，近年來企業(yè)的生存環(huán)境日趨復(fù)雜多變，延續(xù)以往的做法已經(jīng)很難適應(yīng)新的環(huán)境，需要企業(yè)更多的變革，而變革需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。處理復(fù)雜情況和應(yīng)對變革這兩種不同的職能，形成了管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為的不同特征。這兩種行為體系特征，正好和董事會及經(jīng)理層的職能相吻合，董事會是應(yīng)對變革，經(jīng)理層則是處理復(fù)雜情況。具體到人，就是董事長和總經(jīng)理的定位，董事長的職責(zé)是引領(lǐng)公司應(yīng)對變革，而總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理層處理復(fù)雜情況。
一、董事長作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對變革首要問題是確定公司總體發(fā)展方向，總經(jīng)理作為管理者處理復(fù)雜情況的第一步是制定計劃和預(yù)算。
董事長的職責(zé)是推動變革，因此確定變革方向尤為重要。確定方向是制定計劃和預(yù)算的前提，但是確定方向和制定計劃是完全不同的事情。做計劃是管理的一個程序，本質(zhì)上是演繹性質(zhì)的，目的是要產(chǎn)生有序的結(jié)果而不是變化。確定方向是歸納性的，領(lǐng)導(dǎo)者需要廣泛收集數(shù)據(jù)，從中尋找能夠?qū)κ挛镞M行解釋的模式、關(guān)系和關(guān)聯(lián)。確定方向是一件異常艱巨的任務(wù)，需要收集大量的數(shù)據(jù)，做深入細致的分析，這就需要董事長引領(lǐng)董事會作出艱苦卓絕的努力為企業(yè)定戰(zhàn)略。因此，僅僅是做好戰(zhàn)略引領(lǐng)，就需要董事們尤其是董事長投入大量的精力。因此，坐班董事長不可能無事可干。
但筆者在許多國企觀察到，很多董事長的角色并沒有從以前企業(yè)法下的廠長的角色轉(zhuǎn)換過來。他們還是過多地干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營，而沒有把精力投射于公司的長遠戰(zhàn)略和規(guī)劃。這樣，在長遠戰(zhàn)略和規(guī)劃缺失的情況下，即使是強大如柯達這樣的跨國企業(yè)，也遭遇破產(chǎn)之滅天之災(zāi)?？逻_公司的管理水平不可謂不高，但是當(dāng)行業(yè)發(fā)生劇烈變化，核心產(chǎn)品被替代的時候，再高水平的管理也不能解決問題。此時，公司最需要的是變革，是戰(zhàn)略發(fā)展方向的重塑，而這樣的戰(zhàn)略引領(lǐng)，不但需要董事會發(fā)揮決策核心作用，更需要一個有戰(zhàn)略眼光的董事長，發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)核心作用。
二、董事長作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對變革其次要問題是讓利益相關(guān)者協(xié)調(diào)一致，總經(jīng)理作為管理者處理復(fù)雜情況的第二步是組織和配備人員發(fā)展完成計劃的能力。
企業(yè)變革過程中不僅是員工容易失去方向，陷入混亂，就是公司其他的利益相關(guān)者比如供應(yīng)商、政府、客戶也會對變革產(chǎn)生懷疑，成為變革的阻力。這就需要有人出來，努力讓所有利益相關(guān)者理解一個全新的未來愿景，這是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，由于需要大量的內(nèi)部和外部溝通，這不是管理者可以完成的工作，這就需要董事長發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，讓利益相關(guān)者協(xié)調(diào)一致。讓所有的利益相關(guān)者相信一個還不能清晰看見的遠景是非常困難的，人們未必會因為聽懂就相信，這就需要加強董事會的權(quán)威性。外部董事固然可以影響外部的利益相關(guān)者，但內(nèi)部董事長的良好聲譽、正直和言行一致的品行，同樣可以讓內(nèi)部利益相關(guān)者相信這個看不見的遠景，從而保持一致性，保障公司變革的成功。
三、董事長作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對變革實現(xiàn)一個遠景需要激勵和鼓舞員工，總經(jīng)理作為管理者處理復(fù)雜情況通過控制和解決問題來確保計劃的完成。
管理過程要求盡可能的防止失敗和規(guī)避風(fēng)險，這就要求員工日復(fù)一日的完成常規(guī)的工作，公司根據(jù)工作的完成情況對員工進行財務(wù)獎勵，員工也容易預(yù)期自己獲得的獎勵。變革由于面臨高度的不確定性，通常需要克服很多困難，去激發(fā)團隊昂揚的斗志。然而變革通常很難短期內(nèi)得到財務(wù)收益，這就要求不能通過常規(guī)的財務(wù)方法來激勵參與變革的員工。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過滿足員工的某些基本需求來激勵斗志，比如成就感、自尊、自我實現(xiàn)等。但由于通過滿足員工的基本需求來激勵斗志比通過財務(wù)手段要困難的多，這就進一步要求董事長發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，去創(chuàng)造性地激勵變革團隊
綜上所述，將董事長定位為領(lǐng)導(dǎo)者在應(yīng)對公司變革過程中確定公司發(fā)展方向、協(xié)調(diào)利益相關(guān)者一致、激勵和鼓舞員工三方面發(fā)揮重要作用，將總經(jīng)理定位為管理者在處理復(fù)雜情況的過程中做計劃、建組織配備人員、控制和解決問題。這樣，董事長和總經(jīng)理的角色和關(guān)注的內(nèi)容不一樣了，權(quán)責(zé)就會逐步的清晰，沖突就會漸漸的減少。如此，既有利于公司治理結(jié)構(gòu)的正常運作，又有利于國企向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。
作者：孫學(xué)利