文/北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司總裁、管理學博士安林
以管控傳承治理、治理承載管控，將董事會運行機制與集團管控機制融為一體
隨著《關于董事會試點中央企業(yè)董事會選聘高級管理人員工作的指導意見》的出臺，新一輪試點今年將開始。而企業(yè)的董事會建設欲取得實質性成效，尤其是取得集團管控力的顯著提升，筆者鑒于所率團隊2005年以來為多家試點央企提供董事會治理機制設計、戰(zhàn)略與集團管控模式咨詢，及為國務院國資委提供董事會試點深度問題追蹤研究之認知和經驗，認為：董事會建設與集團管控一體化管理勢在必行！
之所以探索董事會建設與集團管控一體化管理，是因為企業(yè)2005年成為試點單位時，集團組織管理體制非常薄弱。首先，集團總部組織機構過于簡單，只能擔負事務性和任務性的管理使命。其次，集團管控模式沒有建立，管理幅度過于寬泛。直接管理的下屬企業(yè)眾多，而且絕大多數(shù)還是企業(yè)制工廠。另外，集團內部資源和業(yè)務缺乏協(xié)調和整合，部分下屬企業(yè)或者在市場上多頭作戰(zhàn)，以致同業(yè)競爭，浪費資源；或者在經營上各行其是，甚至變賣土地，造成國有資產流失?？梢哉f，集團對下屬企業(yè)的管理僅局限于表層，企業(yè)內部經常發(fā)生董事會運行機制與集團管控機制“欠關聯(lián)、相脫節(jié)、不協(xié)調、關系亂”等現(xiàn)象，以致集團經營合力無法形成、整體優(yōu)勢難以發(fā)揮。董事會試點遭遇如何提高集團管控能力的重大挑戰(zhàn)。
如何實現(xiàn)董事會建設與集團管控一體化管理？就是以“管控”傳承“治理”、“治理”承載“管控”，在強化董事會治理結構功能、開展各級公司董事會建設、完善集團管控體制的同時，從國有獨資公司外部董事制度、企業(yè)黨組織政治核心作用、董事會與經理層權責關系管理以及集團的母子公司關系管理等方面，將董事會運行機制與集團管控機制融為一體，以達成集團(1,0.05,5.26%)管控能力的全面提升。
這其中，最大的管理創(chuàng)新和可借鑒之處，就筆者的咨詢體會而言，在于兩點。
探索外部董事和黨委的獨特作用
——充分發(fā)揮外部董事的作用。即充分發(fā)揮外部董事特殊身份及個體自身的獨特價值，激活其作為“決策專家、執(zhí)行督導、經營顧問、溝通橋梁”的角色效能，不僅將其從董事會建設角色成功轉換為集團管控角色，而且還通過其多重角色為一體的活動，促進集團在“管控”中做到了“治理”、在“治理”中實現(xiàn)了“管控”。
——探索黨委政治核心作用的特色途徑。集團沒有使黨委游離于董事會建設和集團管控體制之外，而是通過黨委發(fā)揮政治核心作用的機制和流程，使其滲透于董事會建設與集團管控體制之中，形成董事會建設與集團管控一體化管理的中國特色。
善用授權分權管理
——通過合理授權，使集團管控體現(xiàn)于董事會運行機制中。集團為確保公司治理和集團管控鏈條的高效對接，提高組織整體管理運行效率，在董事會運行機制中探索性地引入授權管理，以此承載集團管控機制。如針對“新增長期對外投資”事項的管控權限，集團通過制定公司董事會議事規(guī)則，實施分級授權，實現(xiàn)了其在董事會、常務委員會、董事長和總經理之間的有效配置。
——通過有序分權，使董事會運行與集團管控機制融為一體。集團通過制定系統(tǒng)的分權管理手冊，在各級公司之間以及各層董事會和經理層之間探索性地導入分權管理，較好地實現(xiàn)了董事會運行與集團管控機制上的相互交融。