企業(yè)中高層管理人員參與企業(yè)管理和重大決策的制定，這個群體在很大程度上決定一個企業(yè)的興衰成敗，可以說一個企業(yè)中高層管理者的質(zhì)量，是企業(yè)人力資源管理的基石。當(dāng)前，絕大部分企業(yè)都充分認(rèn)識到了中高管的重要性，同時也會給予這個群體高額的激勵標(biāo)準(zhǔn)，以期降低中高層管理者的流動性，調(diào)動其工作積極性，進(jìn)而提高企業(yè)核心競爭力。但對企業(yè)而言，最合適的中高管薪酬激勵模式，往往是基于企業(yè)實際情況進(jìn)行的針對性設(shè)置，而且是多元、多層次的薪酬激勵模式的組合。一般地，企業(yè)中高層管理者的薪酬激勵模式，按激勵的業(yè)績周期長短不同而大體分為短期激勵、中期激勵和長期激勵三種類型。本文就中高層管理者的短期激勵模式略作探討。
——編者語
祝賀求是咨詢董事長安林博士總經(jīng)理陳慶博士獲聘中企研高級研究員
安林董事長受邀參加民盟北京市委“優(yōu)化營商環(huán)境條例”修正案征求意見座談會并做專家發(fā)言
求是咨詢董事長安林受國務(wù)院國資委改革局邀請對“控股不控權(quán)”提供指導(dǎo)
企業(yè)中高層管理人員參與企業(yè)管理和重大決策的制定，這個群體在很大程度上決定一個企業(yè)的興衰成敗，可以說一個企業(yè)中高層管理者的質(zhì)量，是企業(yè)人力資源管理的基石。當(dāng)前，絕大部分企業(yè)都充分認(rèn)識到了中高管的重要性，同時也會給予這個群體高額的激勵標(biāo)準(zhǔn)，以期降低中高層管理者的流動性，調(diào)動其工作積極性，進(jìn)而提高企業(yè)核心競爭力。但對企業(yè)而言，最合適的中高管薪酬激勵模式，往往是基于企業(yè)實際情況進(jìn)行的針對性設(shè)置，而且是多元、多層次的薪酬激勵模式的組合。一般地，企業(yè)中高層管理者的薪酬激勵模式，按激勵的業(yè)績周期長短不同而大體分為短期激勵、中期激勵和長期激勵三種類型。本文就中高層管理者的短期激勵模式略作探討。
短期激勵，通常是指以月度、季度或年度為周期的激勵措施。典型的短期激勵模式是年薪制，較為常用方式是事先核定出高管的年薪標(biāo)準(zhǔn)，然后拆分為固定年薪+績效年薪兩部分，其中固定年薪按月發(fā)放，績效年薪年度考核后發(fā)放。
短期激勵，解決的中高層管理者的基本生活保障需求。激勵內(nèi)容主要形式是年度薪酬，包括基本年薪和績效年薪。
實踐中，大部分企業(yè)對中高層管理者群體采用的是業(yè)績目標(biāo)下的年薪制。中高管人員作為企業(yè)經(jīng)營的主要生產(chǎn)要素（人力資本）之一，其工作性質(zhì)及價值創(chuàng)造的形式較為復(fù)雜，大部分中高管的價值創(chuàng)造并非體現(xiàn)在工作量/工作時長上，而是體現(xiàn)在他們對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、團(tuán)隊的管理和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新等方面。因此其激勵的基礎(chǔ)是與經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)。例如，公司可以根據(jù)經(jīng)營者一個年度以及任期內(nèi)的經(jīng)營管理業(yè)績，相應(yīng)地確定與其貢獻(xiàn)相匹配的年度報酬水平。為了能夠最大化地激勵其經(jīng)營潛力，還可采用超額利潤分享等方式，將企業(yè)高管人員追求的自身利益最大化目標(biāo)與企業(yè)所有者追求的企業(yè)利潤最大化目標(biāo)統(tǒng)一起來，進(jìn)而達(dá)到其個人利益與企業(yè)利益的深度綁定的目的。
企業(yè)短期激勵，可分為年薪制激勵、體現(xiàn)團(tuán)隊管理價值的團(tuán)隊績效激勵和激勵超額增長的多級計提激勵等三種模式。
1. 年薪制激勵模式
年薪制是以年為單位，依據(jù)經(jīng)營管理人員所承擔(dān)的責(zé)任確定經(jīng)營管理人員的基本勞動所得（基本薪資）、依據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營成果掛鉤考核（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），確定效益薪資相結(jié)合的薪資分配。目前，無論是國內(nèi)還是國際上，大部分企業(yè)都會對管理層采用年薪制的激勵模式。
此種模式能夠滿足中高層管理者的勞動特點（人力資本、復(fù)雜勞動、智力工作者），企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)一個年度以及任期內(nèi)的經(jīng)營管理業(yè)績，相應(yīng)確定年度和任期報酬水平以及給予報酬的方式，將經(jīng)營管理人員的利益與企業(yè)的利益綁定，使企業(yè)管理者的目標(biāo)與企業(yè)本身的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，形成對企業(yè)管理者的有效激勵和約束。由于中高層管理者的工作往往會對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生較大影響，因此在薪酬激勵中，加大中高層管理者風(fēng)險收入的比例，有利于在責(zé)任、風(fēng)險和收入對等的基礎(chǔ)上加大激勵力度。
另外，對于企業(yè)中高管而言，由于年薪收入中浮動部分占比較大，僅考慮月度收入無法體現(xiàn)真實收入水平，一般還需要配備相應(yīng)的中期或長期激勵。而年薪制相比較崗位績效工資制、崗位技能工資制、提成制模式而言，可以為中期或長期激勵創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。例如年薪激勵模式對接股權(quán)激勵：將年薪收入的一部分逐漸轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵形式，甚至還可以組合出多種股權(quán)激勵形式。
此類操作的前提就是年薪制模式下，需要對薪酬的基本薪酬、績效薪酬及效益薪酬部分做設(shè)計。
年薪制結(jié)構(gòu)一般細(xì)分為：基本年薪對應(yīng)職責(zé)、績效年薪體現(xiàn)價值。部分企業(yè)還會增加福利計劃等額外內(nèi)容。
基本年薪是企業(yè)中高管在年度經(jīng)營過程中，提供日常經(jīng)營管理服務(wù)應(yīng)取得的基本薪酬，滿足日常生活的基本保障。它通常與崗位責(zé)任相關(guān)，也就是不同層級的中高層管理者的水平會有階梯式的差異。
績效年薪則是企業(yè)中高層管理者在一定經(jīng)營期間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營成果。實踐操作中都是與企業(yè)本年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，年終發(fā)放。
專項福利計劃則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補(bǔ)貨幣激勵的不足。
2. 體現(xiàn)團(tuán)隊管理價值的團(tuán)隊績效激勵模式
在企業(yè)內(nèi)往往會出現(xiàn)一些部門表現(xiàn)極其優(yōu)秀的黑馬，但是這些黑馬給企業(yè)帶來的效益不能有效放大，團(tuán)隊管理價值業(yè)也難以提升。舉例說明：某企業(yè)的市場經(jīng)理個人業(yè)績非常突出，但是只顧做自己的業(yè)務(wù)，很少投入時間和精力帶團(tuán)隊，并且不具備管理團(tuán)隊的能力，部門內(nèi)人員流失率居高不下。案例分析發(fā)現(xiàn)，造成這種情況的原因有二：第一，業(yè)績做得好的人，不一定能夠成為優(yōu)秀的經(jīng)理，此情況屬于用人選擇方式的錯誤；第二就是激勵導(dǎo)向的錯誤，業(yè)務(wù)管理者的收入來源主要是業(yè)務(wù)，而做管理的獎勵回報則非常低，因此其無心做團(tuán)隊管理。
基于激勵導(dǎo)向錯誤的情況，企業(yè)可以調(diào)整激勵結(jié)構(gòu)，通過銷售提成部分增加團(tuán)隊業(yè)績獎勵，鼓勵管理者關(guān)注團(tuán)隊業(yè)績，突出管理創(chuàng)造價值的分享，從而激發(fā)團(tuán)隊管理的動力。
結(jié)合一企業(yè)分配案例來說明：
在一個大型的銷售公司內(nèi)，銷售經(jīng)理能力極強(qiáng)，一個人能夠完成整個部門銷售額度大半的任務(wù)，同時部門經(jīng)理為了擔(dān)心其余人員搶占其客戶資源，不僅不培養(yǎng)團(tuán)隊，還會有意打壓其余銷售人員，導(dǎo)致人員流失，但是公司考慮到銷售人員任務(wù)的完成情況，因此不敢輕易換調(diào)此部門經(jīng)理。經(jīng)分析，此經(jīng)理有能力帶領(lǐng)好團(tuán)隊，只是原有薪酬激勵出現(xiàn)了偏差：薪酬固定部分很少，績效部分僅僅是員工個人銷售業(yè)績的提成。
之后，將銷售經(jīng)理年度薪酬變動收入分為如下幾個部分：年度基本工資、年度績效工資、銷售提成獎金。
年度基本工資部分按月發(fā)放，是其他同級別部門負(fù)責(zé)人年度基本工資的0.6倍；年度績效工資的決定機(jī)制是年度績效工資基數(shù)×部門考核系數(shù)。其中，年度績效工資基數(shù)按照其所在崗位工資標(biāo)準(zhǔn)確定；部門考核系數(shù)決定因素：部門銷售任務(wù)完成率、部門銷售利潤率、部門銷售回款率等三大指標(biāo)。以此激勵提升管理者對本部門銷售任務(wù)完成的關(guān)注，且總額占被激勵員工年度總收入的40%-50%。
銷售提成獎金的決定機(jī)制是個人實際銷售任務(wù)的提成獎勵，其提取比例及規(guī)則與部門內(nèi)其他人員規(guī)則保持一致，但以個人提成獎金總額度作為個人提成獎金總額的上限額，超出部分不再兌現(xiàn)。
同時，本公司還在此基礎(chǔ)上設(shè)立了部門獎金包。也就是超出公司銷售目標(biāo)值之外的銷售任務(wù)單獨提取獎金。此部分獎金分配比例是部門負(fù)責(zé)人占總比例的30%-40%，其余人員平均分配其余部分。
通過上述薪酬結(jié)構(gòu)的改革，部門銷售額度得到很大提升，且銷售團(tuán)隊人員能力得到極大提升，公司整體銷售業(yè)績實現(xiàn)了翻番。
3. 激勵超額增長的多級計提激勵模式
企業(yè)在不同的發(fā)展階段會面臨不同的問題，例如所在的行業(yè)市場處于波動期，大部分企業(yè)會面臨新市場開發(fā)情況還不樂觀，不敢大力投入；老市場作為現(xiàn)金流主要來源不敢放棄，但是老市場未來前景不樂觀的復(fù)雜情況。理論上最好的方式是增加市場人員，分別對老市場及新市場投入，但現(xiàn)實是企業(yè)無法投入更多的人、財、物。此種情況下，較好的解決方式是加大核心群體的單項激勵力度，讓直線管理者依據(jù)市場需求，平衡銷售隊伍的任務(wù)分工，實現(xiàn)維護(hù)老市場的前提下，有動力做新市場的開發(fā)工作。
具體方案設(shè)計中需要考慮：根據(jù)不同的業(yè)績額制定不同的計提比例（如目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、最大值）；為體現(xiàn)對增量業(yè)務(wù)的激勵性，三級計提比例越來越大；為避免節(jié)點性業(yè)績額對總獎金包的影響過大，采用累進(jìn)制；為避免激勵力度過大，可設(shè)置封頂線；可根據(jù)不同的業(yè)務(wù)情況，設(shè)置不同的計提比例（如對培育性業(yè)務(wù)加大計提比例）。
以一案例做如下闡述：
某大型生產(chǎn)型企業(yè)，原有產(chǎn)品有一批穩(wěn)定的老客戶，利潤率較低，但是需求穩(wěn)定，隨著新技術(shù)的發(fā)展此部分客戶也會逐步轉(zhuǎn)型。另外，很多新客戶提出了一些定制化需求，利潤相對較高，但是生產(chǎn)難度較大。此單位的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人一直要求增加生產(chǎn)人員，對新業(yè)務(wù)的開展有著較大的抵觸情緒。經(jīng)分析，此企業(yè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人多年收入相對較為穩(wěn)定，以生產(chǎn)量作為其考核依據(jù)，并且以廢品率作為調(diào)整指標(biāo)。同時，新產(chǎn)品的生產(chǎn)不可避免的就是廢品率的增高，會影響生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的個人收入。另外，該公司作為大型生產(chǎn)型企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)排名較為靠前，部分中高層的危機(jī)意識較弱，安于現(xiàn)狀，缺少進(jìn)取精神。
顯然，此情況屬于典型激勵模式不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的問題?？紤]到企業(yè)廢品率控制的戰(zhàn)略性定位，在后期薪酬與績效考核階段，堅持本指標(biāo)的嚴(yán)格要求，同時，增加了單項激勵的額度與比重。
首先，針對新客戶利潤率高的特征，設(shè)立了三級利潤提成比例，按照企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成量與原有利潤率核定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)利潤總額，超出部分做高比例提成，用于公司經(jīng)營班子的激勵；同時，增設(shè)新產(chǎn)品單項獎激勵，對新型號、新品種產(chǎn)品增加生產(chǎn)提成獎金，專門用于激勵生產(chǎn)管理及技術(shù)群體。公司還調(diào)整了公司領(lǐng)導(dǎo)層的年度經(jīng)營責(zé)任書的考核指標(biāo)，增設(shè)了戰(zhàn)略發(fā)展實現(xiàn)率指標(biāo)，此指標(biāo)的考核依據(jù)是新市場的占有率，以此調(diào)動全體經(jīng)營團(tuán)隊人員的動力。
方案實施后，企業(yè)再次發(fā)展，不僅快速實現(xiàn)了生產(chǎn)型號的快速轉(zhuǎn)型，企業(yè)勞動生產(chǎn)率還有了大幅提升。此方案成功的核心在于，挑戰(zhàn)與激勵水平同比提高，正向激勵與逆向激勵并行結(jié)合。
需要指出的是，短期激勵因其時間周期短，能夠看得見、摸得著，所以在激勵效果上是可以立竿見影的，因此部分企業(yè)還會根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的問題，針對性設(shè)立各種類型的專項激勵作為年薪的補(bǔ)充，從而快速解決經(jīng)營中的各類問題。但是，短期激勵又有兌現(xiàn)后即失效的特點，因此，管理實踐中，企業(yè)短期激勵的額度不宜設(shè)得過高，以避免中高管人員為獲取短期收益，而忽略企業(yè)的長期利益。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 趙新紅