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2017年8月期刊

《中央企業(yè)公司制改制工作實(shí)施方案》的出臺(tái)意味著，國(guó)家在國(guó)企改革方面下得決心相當(dāng)之大，改制已經(jīng)不再是摸著石頭過河，邊走邊看，而是有條件要改，沒條件創(chuàng)造條件也要改！

央企改制大限來勢(shì)洶洶為哪般？

改革開放30多年來，國(guó)有企業(yè)已經(jīng)有了不小的進(jìn)步，但效率不高、短期行為、用人機(jī)制和分配機(jī)制都存在很大弊病，嚴(yán)重影響了國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。自主發(fā)展不力只不過是多年沉積下來的表象，體制機(jī)制不靈活是根本原因之一。

國(guó)資委副秘書長(zhǎng)彭華崗表示：“完成公司制改制，對(duì)于央企建立現(xiàn)代企業(yè)制度至關(guān)重要，并且是混改、資產(chǎn)證券化等一系列改革的前置條件。同時(shí)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)困難的全民所有制企業(yè)，可以結(jié)合壓縮管理層級(jí)、減少法人、僵尸企業(yè)處置等要求實(shí)施重組整合、清理注銷，故公司制改制也將加速僵尸企業(yè)的清理重組工作。”

從全民所有制改為公司制，不僅僅是一個(gè)“牌子”的變化，更應(yīng)該是深層次機(jī)制的改變，根本目的在于激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力。

公司制是建立中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度的必要條件，是深化國(guó)有企業(yè)改革的迫切需要。改制完成后，中央企業(yè)將全面步入公司制時(shí)代。

國(guó)企改制前后變化在哪？

1、法律依據(jù)不同。

國(guó)有企業(yè)改制后，企業(yè)由遵循《企業(yè)法》變?yōu)樽裱豆痉ā?。因此，在企業(yè)的設(shè)立、變更和終止；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度；企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制；企業(yè)的管理方式和管理手段；企業(yè)中各種成員和機(jī)構(gòu)的職、責(zé)、權(quán)等，都是完全不同的。

2、投資主體不同。

國(guó)有企業(yè)改制后，企業(yè)由主體單一變?yōu)橹黧w多元化。改制前，全民所有制就是人人都有，也可以理解為人人都沒有，也就沒有人對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)責(zé)。改制后，國(guó)有法人和職工持股會(huì)成為公司的兩個(gè)投資者，兩個(gè)投資者分別以其出資額為限對(duì)公司負(fù)有限責(zé)任。

3、隸屬關(guān)系不同。

國(guó)有企業(yè)改制后，企業(yè)由行政隸屬關(guān)系變?yōu)橐再Y本為紐帶的母子公司關(guān)系。集團(tuán)公司和各子公司，都是法律地位平等的企業(yè)法人，是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的投資與被投資的關(guān)系，沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

4、黨群領(lǐng)導(dǎo)不同。

國(guó)有企業(yè)改制后，黨群領(lǐng)導(dǎo)由單一角色變?yōu)殡p重角色。擔(dān)任雙重職務(wù)與過去在企業(yè)兼各種職務(wù)有本質(zhì)的不同，不同的職務(wù)有不同的責(zé)任，不能角色不分，混為一談。

5、管理者不同。

國(guó)有企業(yè)改制后，企業(yè)管理者相當(dāng)于由廠長(zhǎng)變?yōu)榭偨?jīng)理。過去的廠長(zhǎng)是上級(jí)任命的，要對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)；現(xiàn)在的總經(jīng)理是黨委審查、法人股東推薦，董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)聘任的，要對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

6、會(huì)議程序不同。

國(guó)有企業(yè)改制后，企業(yè)的會(huì)議程序由隨機(jī)動(dòng)意變?yōu)橛袊?yán)格的程序要求。公司的會(huì)議必須按《公司法》和公司章程規(guī)定辦理，《公司法》對(duì)召開董事會(huì)有嚴(yán)格要求。

7、決策風(fēng)險(xiǎn)不同。

國(guó)有企業(yè)改制后，企業(yè)由責(zé)任不清變?yōu)槎聲?huì)集體決策并追溯個(gè)人責(zé)任。　　做重大決策時(shí)，為了集思廣益，股東會(huì)把一些重大權(quán)力授權(quán)給董事會(huì)。董事會(huì)對(duì)外代表法人，對(duì)內(nèi)有出資者授權(quán)，公司的權(quán)力重心向董事會(huì)偏移。

8、管理方式不同。

國(guó)有企業(yè)改制后，企業(yè)管理由“老三會(huì)”變?yōu)樾吕?ldquo;三會(huì)”的有機(jī)結(jié)合。“老三會(huì)”是指黨委會(huì)、工會(huì)、職代會(huì)，“新三會(huì)”是指股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。新老三會(huì)的有機(jī)結(jié)合是建設(shè)有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)制度的組織保證。董事會(huì)在對(duì)重大事項(xiàng)決策前，要聽取黨委會(huì)的意見。

9、職工身份不同。

企業(yè)改制前，職工是國(guó)家的主人，是企業(yè)的主人翁，這種主人或主人翁，更多是從政治意義上體現(xiàn)的。企業(yè)改制后，成立了職工持股會(huì)，職工持股會(huì)是公司的股東之一，職工購(gòu)買企業(yè)的股份，就成了企業(yè)的投資者和企業(yè)資產(chǎn)的所有者。

此輪央企改制涉及面有多大？

統(tǒng)計(jì)顯示，目前國(guó)務(wù)院國(guó)資委直屬的101戶中央企業(yè)中，有69戶集團(tuán)公司為全民所有制企業(yè)，集團(tuán)本部資產(chǎn)總額7.97萬億；在近5萬戶中央企業(yè)各級(jí)子企業(yè)中，有約3200戶為全民所有制企業(yè)，資產(chǎn)總額5.66萬億。

《方案》給出了明確時(shí)間表：2017年年底前，除中央金融、文化企業(yè)外，按照全民所有制工業(yè)企業(yè)法登記、國(guó)資委監(jiān)管的中央企業(yè)全部改制為按照公司法登記的有限責(zé)任公司或股份有限公司。

這意味著，將近2/3的中央企業(yè)集團(tuán)公司要在未來幾個(gè)月內(nèi)整理相關(guān)手續(xù)，并經(jīng)國(guó)資委審核通過，完成《方案》要求公司制的工商登記，改組成為國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股企業(yè)。

“審批分三個(gè)層面：央企集團(tuán)層面改制為有限責(zé)任公司需要國(guó)資委批準(zhǔn)，改制為股份有限公司需要報(bào)國(guó)務(wù)院同意，央企子公司改制一般情況下則走企業(yè)內(nèi)部程序。”國(guó)資委有關(guān)負(fù)責(zé)人說。

國(guó)資委要求，各企業(yè)9月底之前把改制方案報(bào)國(guó)資委，母公司和各級(jí)子公司同時(shí)進(jìn)行，確保11月份之前完成。

央企改制大限將至，如何應(yīng)對(duì)？

國(guó)企改制的難點(diǎn)在于過程復(fù)雜、利益多元，有的企業(yè)涉及大量債權(quán)債務(wù)關(guān)系。此外，改制成本高也是重要原因。有的央企在改制中需要花費(fèi)幾億元做資產(chǎn)評(píng)估，可能還需要繳納幾百億元的稅。評(píng)估后雖然增值，但不產(chǎn)生實(shí)際效益，企業(yè)積極性不高。當(dāng)然，公司制改革推進(jìn)難不僅有歷史原因、體制原因，還有改革意識(shí)不到位的因素。

中央企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)公司制無疑是國(guó)企改革的重要一步?？梢灶A(yù)期的是，未來圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國(guó)企在混合所有制、董事會(huì)建設(shè)、內(nèi)部三項(xiàng)制度（勞動(dòng)、人事、分配）、市場(chǎng)化選聘經(jīng)營(yíng)管理者等改革方面還將按下“快進(jìn)鍵”。求是咨詢認(rèn)為國(guó)企改制成功的關(guān)鍵在于改制、建制要雙管齊下，關(guān)于建制有以下幾個(gè)方面需要重點(diǎn)關(guān)注。

1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

去除行政化，走市場(chǎng)化。一直以來，國(guó)有企業(yè)管理者由黨政系統(tǒng)進(jìn)行任命，企業(yè)分行政級(jí)別都是國(guó)有企業(yè)缺乏市場(chǎng)主體性的集中體現(xiàn)。這就意味著，國(guó)有資產(chǎn)的管理者未必是市場(chǎng)中的優(yōu)勝者，而必定是“官場(chǎng)”中的優(yōu)勝者。更為重要的是，企業(yè)家強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神，而官員則趨于保守。去行政化還要求政府與企業(yè)之間有一定的距離，中央與地方政府作為出資人，有義務(wù)承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值，但要以產(chǎn)權(quán)管理為紐帶，依法通過公司章程，通過公司治理，來落實(shí)出資人的職責(zé)，不干預(yù)具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

完善公司治理。建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，主要形式就是建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層三權(quán)分立、各司其職、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡機(jī)制。董事會(huì)是國(guó)有企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，重大投融資決策以及重要人事任免及考核等職權(quán)，經(jīng)理層則負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)的決議和企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)工作，監(jiān)事會(huì)受出資人的委托對(duì)公司董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層實(shí)施有效的監(jiān)督。

2、探索混合所有制改革。

國(guó)企的混合所有制改革絕不僅是產(chǎn)權(quán)的簡(jiǎn)單混合，更主要的是治理機(jī)制的規(guī)范。產(chǎn)權(quán)制度改革有四條路徑：整體上市、民營(yíng)企業(yè)參股、國(guó)有企業(yè)并購(gòu)和員工持股。簡(jiǎn)單地說，就是引入民間資本，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。

混合所有制改革不是誰吞并了誰，而是相互融合，取長(zhǎng)補(bǔ)短。但是混合所有制改革必須有一方具有主導(dǎo)的話語權(quán)，最好形成一股偏大，而非獨(dú)大。實(shí)踐證明，由幾個(gè)勢(shì)均力敵的寡頭或完全分散化的持股結(jié)構(gòu)，可能是最沒有效率的改革，應(yīng)該避免。

3、推進(jìn)市場(chǎng)化選聘。

職業(yè)經(jīng)理人制度是現(xiàn)代企業(yè)制度重要的組成部分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)層采用任命制還是董事會(huì)選聘制，是政企是否真正實(shí)現(xiàn)分開的重要標(biāo)志，也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是否分開的重要體現(xiàn)，通過董事會(huì)選聘總經(jīng)理，意味著市場(chǎng)在國(guó)企治理體系中開始發(fā)揮更為重要作用。

以求是咨詢?cè)峁┒聲?huì)建設(shè)咨詢服務(wù)的客戶新興際華為例，該企業(yè)作為全國(guó)第一家由董事會(huì)成功選聘總經(jīng)理，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)理層團(tuán)隊(duì)身份市場(chǎng)化轉(zhuǎn)化的中央企業(yè)，得到了黨中央、國(guó)務(wù)院充分肯定。市場(chǎng)化改革的成效在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上也得到了充分的顯現(xiàn)：2016年新興際華集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入331.738億美元，在2017財(cái)富世界500強(qiáng)排名第322位，連續(xù)6年榜上有名。

4、強(qiáng)化激勵(lì)措施。

國(guó)企改革的重中之重，除了真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，或者說實(shí)行混合所有制，完善選拔和監(jiān)督機(jī)制外，還須關(guān)注企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬體制改革?！?/p>

2014年11月，中共中央、國(guó)務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于深化中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革的意見》，對(duì)國(guó)有企業(yè)特別是中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革進(jìn)行了全面部署。

該政策被稱為“限薪令”，按照此要求，一般國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)年薪不得超過60萬元，對(duì)于一些市場(chǎng)化程度較高的行業(yè)，資金密集型、技術(shù)密集型、人才密集型的企業(yè)，國(guó)企薪酬體制遇到市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，矛盾不可避免。不僅如此，一些基層員工的激勵(lì)機(jī)制，由于歷史和企業(yè)機(jī)制原因，各種各樣的“矛盾”和“不公平”，也顯得復(fù)雜而突出。

因?yàn)轶w制機(jī)制原因，國(guó)企高管、骨干員工薪資難以和靈活性較強(qiáng)的民企抗衡，民營(yíng)企業(yè)可以通過高薪吸引人才，而國(guó)企卻很難拿出有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬留住人才。 增強(qiáng)國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)力的根本在于人才，而人才激勵(lì)需要跨過股權(quán)激勵(lì)這道坎。解決這個(gè)問題，管理層持股、員工持股是一個(gè)突破口，也是調(diào)動(dòng)員工積極性和進(jìn)取精神的手段。

值得注意的是，員工持股作為國(guó)企改革中最具挑戰(zhàn)性難題之一，需要把握“激勵(lì)員工”和“保全國(guó)有資產(chǎn)”之間的平衡。一旦處置不好，就會(huì)引發(fā)“國(guó)有資產(chǎn)流失”的擔(dān)憂。

無疑，改革伴隨著陣痛與重生！