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2019年7月期刊

求是咨詢結合長期對我國國有企業(yè)的咨詢服務，將就國有企業(yè)公司治理中存在的幾大誤區(qū)以及相應的解決之道作一淺析。

誤區(qū)一：強化黨委會不等于黨委會奪權

在不少國企領導的認知思維里，習總書記針對國有企業(yè)黨建工作“弱化、淡化、虛化、邊緣化”的批評，意味著黨委會在公司治理層面應該全面擴權。部分國有企業(yè)，由于黨委會、董事會、經理層成員高度重合、治理權責不清，確實出現了黨委會逐漸代替董事會、經理辦公會進行重大經營決策和日常管理決策的現象，似乎黨委會前置變成了黨委會決策，黨委會的加強領導變成了黨委會的擴權奪權。這不但導致了治理層級的混亂，董事會、經理層無法發(fā)揮各自應有的效力，也導致了黨委會工作的重心偏移，進而無法聚焦于其對本職工作的開展。

解決之道

導致黨委會似在奪權的根本原因，在于治理邏輯不清，治理職責定位不明。只有通過厘清股東會、黨委會、董事會、監(jiān)事會、經理層等治理主體權責邊界，明確各自職責所在，才能從根本上解決此類問題。

黨委會前置的含義是保證監(jiān)督黨和國家方針政策在公司的貫徹執(zhí)行，是對要上董事會的重大決策事項進行合規(guī)判斷并提出意見建議，而不是直接進行決策，更不是直接代替董事會、經理層決策。董事會是公司范圍重大事項（如戰(zhàn)略、資本并購及重大采購等）的核心決策機構。黨委會要體現的是黨的領導作用，無意于剝奪董事會、經理層的經營與管理權，而在于從黨的角度把方向、管大局、抓落實，發(fā)揮政治引領作用。

誤區(qū)二：民主決策不等于議而不決

在不少國有企業(yè)的公司治理中，董事會的決策功能常常因為過于民主議而不決而嚴重受損。本質上，民主決策的重心不是民主對決策的形式限制，而是民主對決策的模糊才是形式對本質的褫奪。2個小時的會議議程被拉長到半天甚至一天，一周內本應做出的決策被拖延至數個月后，而這對工期短、項目小的工程施工類國企，也就意味著一個設備采購的事項不得不先斬后奏，不然就意味著工程項目的延期。這不只嚴重影響了國有企業(yè)的管理效力和運營效率，也使得國有企業(yè)難以應對高速變化的市場形勢，而靈活調整發(fā)展策略。

解決之道

首先，議而不決現象，根本上與公司治理主體職責劃分（授權放權清單）是否清晰有關。企業(yè)應明確是否有太多的管理層決策事項被上移（管理層與治理層權限不清），是否又有太多的治理主體參與同一個會。其次，議而不決也與議事規(guī)則的不完備和執(zhí)行不徹底有關，其中議事規(guī)則應科學合理，而董事長作為董事會的主要負責人應履行保證會議流暢高效、有序開展的職責。再者，議而不決也可能與治理主體人員知識結構與職業(yè)背景高度同質化有關，這使得參會人員難以對議題決而定之，針對此類問題，就需要引入外部董事，以豐富董事會成員知識、結構、經驗的多元化。最后，如果一個企業(yè)長期議而不決，監(jiān)事會也有權行使公司法和公司章程賦予的職權，依法作為。

誤區(qū)三：一套人馬兩塊牌子不等于事業(yè)壓倒企業(yè)

部分國有企業(yè)“公司-局（院/所）”的雙重架構,使得一套人馬兩塊牌子的現實十分凸顯。但這一特殊性，在這些單位，呈現出了“事業(yè)壓倒企業(yè)、局（院/所）壓倒公司”的局面。這一現象既體現在了局（院/所）領導在兼任公司領導職務的同時任公司治理機構負責人（一套人馬兩塊牌子的不完全形態(tài)），也體現在了事業(yè)管理體制對企業(yè)管理體制造成較強的干擾。這顯然撼動了企業(yè)作為市場化經營主體，也是“公司-局”（院/所）雙重架構中的主體地位，導致企業(yè)經營導向被事業(yè)導向所侵擾，雙重決策體系面臨內部的混亂不清和潛在的張冠李戴。

解決之道

事業(yè)壓倒企業(yè)，本質上是事業(yè)與企業(yè)地位劃分不清所致。國有企業(yè)應堅持以市場化經營主體作為最核心的本體，也就是說國有企業(yè)首先是企業(yè)，而不是首先是廳局（院/所）等行政機關。在實現方法上，雙重管理體制運作中，可以由局（院所）對企業(yè)進行業(yè)務委托管理的授權，由公司統(tǒng)一對其業(yè)務進行管理，避免局（院/所）的不當介入。上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒，事業(yè)歸局（院/所），企業(yè)歸公司。