近日，董事會雜志就國企“一把手”的任期問題采訪了我公司董事長安林博士，安林博士就此發(fā)表了一些看法，故我司就本篇發(fā)表于董事會雜志的文章《國企董事長“新終身制”》全文轉(zhuǎn)載如下：
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在我國，企業(yè)出現(xiàn)的許多問題都與轉(zhuǎn)型過程中行政主導(dǎo)的體制和市場自由競爭之間的矛盾有關(guān)，人事制度亦是如此。為何董事長能上不能下的局面還在持續(xù)，“一把手”文化下的董事長退位難題如何破局？本刊試圖通過多個視角一探究竟，尋求建設(shè)性的解決方案。
“一把手”在一家企業(yè)中，只要不出事，往往可以一駐扎就是十幾年，直到年滿退休才不得不卸任。換言之，假若沒有強(qiáng)制性退休制度，國企“一把手”的任期恐怕將成為變相的終身制。這樣的情形如今在國企中越發(fā)多見。在非市場化的國企領(lǐng)導(dǎo)人管理體制下，這給國企改革增添了道新難題。
僵化的超長任期
《公司法》規(guī)定董事會的一屆任期不超過3年。以這一標(biāo)準(zhǔn)衡量，目前國企不少“一把手”（內(nèi)部董事長、不設(shè)董事會的總經(jīng)理）任期不短，跨越三屆動輒十余年者大有人在，頗有一干到底之勢。
以央企為例，劉德樹1998年以來一直任職中化集團(tuán)總裁，迄今公司未設(shè)立董事會；石柯2001年至今任中國第二重型機(jī)械集團(tuán)總經(jīng)理，迄今公司未設(shè)立董事會；陸啟洲2002年至今任中國電力投資集團(tuán)總經(jīng)理，迄今公司未設(shè)立董事會。此外，宮晶堃2000年出任哈爾濱電氣集團(tuán)總經(jīng)理，后于2006年改任董事長至今；王會生2003年出任國家開發(fā)投資公司總裁，公司設(shè)立董事會后其任職董事長至今。
這些都是任期超過10年的。值得一提的是，前不久退休的魏家福，1998年出任中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁，2011年公司設(shè)立董事會后改任董事長，“一把手”當(dāng)了15年。
地方國企層面情況類似。像生于1951年的胡茂元1999年起任上汽集團(tuán)總裁，公司設(shè)立董事會后任職董事長至今；左延安1997年任江淮汽車集團(tuán)董事長，2012年卸任。其他任期8—10年的例子不勝枚舉。
“不少人在一家國企當(dāng)總經(jīng)理、董事長十幾年了，看樣子還會當(dāng)?shù)酵诵荨?rdquo;中國社科院公司治理研究中心主任魯桐對《董事會》感慨道，“這個現(xiàn)象太可怕了。”
確實，要不是有退休年齡強(qiáng)制，不少國企董事長也許會一直干下去。
按照中組部和國資委的規(guī)定，央企領(lǐng)導(dǎo)班子成員退休年齡原則上為60歲，根據(jù)情況可以放寬到63歲。以今年為例，除了魏家福，今年4月，周紀(jì)昌卸任中交集團(tuán)董事長、楊繼學(xué)卸任中國能源建設(shè)集團(tuán)董事長；6月，陳洪生卸任保利集團(tuán)董事長、黨委書記，其目前仍任保利集團(tuán)旗下保利文化集團(tuán)股份有限公司董事長。這些一把手退休時都是63歲。
當(dāng)然也有例外。2010年，中國建筑總公司總經(jīng)理孫文杰以64歲的年紀(jì)卸任，同時公司設(shè)立董事會。2012年，王建宙卸任中國移動集團(tuán)董事長時同樣64歲，任職“一把手”8年。
相比較而言，央企領(lǐng)導(dǎo)班子中的副職，不兼任董事長或總經(jīng)理的黨委書記，一般60歲退休。例如，國務(wù)院國資委網(wǎng)站2011年11月披露“田勇不再擔(dān)任中國電力投資集團(tuán)公司副總經(jīng)理職務(wù)，退休”，田勇彼時正值60歲。
對地方國企來講，董事長的最高任職年齡原則上為60歲，少數(shù)可以到63歲，近年來打破了這一限制的人不多。
一個典型的例子是季克良。季克良1991年出任貴州茅臺集團(tuán)前身公司茅臺酒廠廠長，2011年卸任茅臺集團(tuán)董事長時已有72歲，他在茅臺貢獻(xiàn)了50年。
上海家化董事長葛文耀任職到63歲，公司其后于2011年變?yōu)榉菄猩鲜泄荆^續(xù)擔(dān)任董事長。按照上海市有關(guān)規(guī)定，國企局級干部可以任職到63歲，其他人60歲退休。葛文耀任職到62歲時，有領(lǐng)導(dǎo)找到他，希望把上海家化單列出來。葛的態(tài)度是，不要單列，除非自己不要級別，因為假如變成局級，第二年就要退休了。他對《董事會》記者說，上海家化這個企業(yè)小，行業(yè)不引人注意，所以自己幸運(yùn)“逃脫”了退休時間。葛文耀的例子多少有些特殊性，畢竟他退休年齡到了以后，遇到了行政、市場化的“自然過渡”。
值得一提的是，也有國企領(lǐng)導(dǎo)者到了一定年齡或者因身體等原因就退居二線，配以一定職務(wù)的。比如南京今年年中發(fā)布通告稱，不少市屬國資集團(tuán)一把手易人后出現(xiàn)了改任“高級專務(wù)”。央企中也有類似的職務(wù)安排。
“國企領(lǐng)導(dǎo)為什么只要不出事就不能動，一直干到退休？這么多年來，沒人認(rèn)真考慮這個問題。”北京求是聯(lián)合管理咨詢公司董事長安林告訴《董事會》記者。
董事長在董事會的管理工作中、在企業(yè)改革與發(fā)展中的作用是非常重要的，甚至可以說，董事會能不能很好地發(fā)揮作用、能不能真正成為公司的商業(yè)大腦，董事長有比較大的責(zé)任和義務(wù)。然而，國企董事長在一個企業(yè)干得時間特別長，甚至到退休，究竟好不好？
“這很可能不是件好事情。”安林對《董事會》記者分析，“最明顯的是可能怠慢、沒有激情了。另外，帶來的關(guān)系復(fù)雜，可能會形成一些幫派和盤根錯節(jié)的利益關(guān)系，反過來不利于他經(jīng)營好企業(yè)。”
這一點，中國建筑總公司總經(jīng)理孫文杰的觀點頗有代表性。他在卸任時坦言，“作為承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、社會責(zé)任和政治責(zé)任的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)，我常常感到如履薄冰、如臨深淵，任何時候都來不得半點的懈怠和輕松。但隨著年齡的增大，在市場競爭中拼搶的豪氣以及深化改革的銳氣、強(qiáng)化管理的勇氣，乃至推動工作的干勁等等……都已顯得力不從心……自2006年起，我的精力和時間幾乎全部撲在中國建筑重組改制整體上市上面，企業(yè)內(nèi)部許多深層次的矛盾和問題，未能及時解決和妥善處理，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，我超期服役的時間越長，對企業(yè)的發(fā)展壯大越不利。今天，組織上滿足了我多年的請求，內(nèi)心感到無限欣慰。”
政企不分何時了
問題的表象都有實際的根源，國企領(lǐng)導(dǎo)人的任期僵化也是一樣。在不少國企研究者看來，這源于非市場化的國企領(lǐng)導(dǎo)人管理體制。
取消國企領(lǐng)導(dǎo)者的行政級別，是用人機(jī)制改革的關(guān)鍵一環(huán)，是政企分開的一把鑰匙，有助于國企成為真正的市場競爭主體。眾所周知，沾上行政級別的國企領(lǐng)導(dǎo)者天然面臨著唯上還是唯市場的身份沖突，這導(dǎo)致其行為有著強(qiáng)烈的利益驅(qū)動和選擇性：是在經(jīng)濟(jì)市場中領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊搏擊，為企業(yè)長遠(yuǎn)利益謀劃，把企業(yè)搞得更好；還是吃著碗里看著鍋里，集中所處位置一切資源，伺機(jī)競逐政治市場，博取上位？政治競標(biāo)賽的參賽者，是有明確的年齡限制的，一旦條件允許、仕途有望，也許不少國企領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益，以漂漂亮亮的政績，獲取上級寶貴的肯定，換取更大的利益。帶有行政級別深刻烙印的國企高管實質(zhì)上只是“準(zhǔn)”職業(yè)經(jīng)理人，本質(zhì)上還是官員。甚至可以說，他們是政治市場中的優(yōu)勝者，但未必是市場經(jīng)濟(jì)中的佼佼者。國企要想搞好，解決雙重身份的問題刻不容緩，然而取消國有企業(yè)行政級別的指導(dǎo)性政策，2001年就已經(jīng)頒布。12年過去，真取消了嗎？
一位國資委系統(tǒng)的資深官員對《董事會》記者表示，改革開放初期，國企的最大弊端是政企合一、政企不分，現(xiàn)在沒有削弱，反而強(qiáng)化了，這是一個極大的問題。由于政企不分、國企領(lǐng)導(dǎo)人實際上仍有行政級別，國企董事長的任免、考核、流動機(jī)制，行政色彩較濃厚。比如在任免上，“53家”央企為副部長級，董事長、總經(jīng)理由組織部門任免。考核方面，組織部門對董事長的考核與市場化的職業(yè)經(jīng)理人考核標(biāo)準(zhǔn)有較大差異，不如后者那樣更多是依據(jù)業(yè)績且更簡單、透明。國有股東往往不是簡單以經(jīng)濟(jì)回報為目標(biāo)的股東，這導(dǎo)致國企領(lǐng)導(dǎo)人的一些重大決策并不能完全自主、從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)。
“既然搞企業(yè)，就應(yīng)該沒有級別，最大的好處是，你必須好好做。如果這樣的市場化都做不到，比如不講創(chuàng)業(yè)精神，還談什么改革開放？改革開放是講創(chuàng)業(yè)的。”上海家化董事長葛文耀直言。
“現(xiàn)在是組織配置國企領(lǐng)導(dǎo)，不是市場配置，組織配置的話任期長期僵化就難免。”上海國有資本運(yùn)營研究院研究員李南山對《董事會》記者說，“現(xiàn)在的體制不是考評、發(fā)現(xiàn)能人的機(jī)制。只要不犯大錯，就可以做下去。”
2006年中共中央辦公廳印發(fā)的《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部交流工作規(guī)定》中明確：縣級以上地方黨委、政府領(lǐng)導(dǎo)成員在同一職位上任職滿10年的，必須交流；干部交流可以在地區(qū)之間，部門之間，地方與部門之間，黨政機(jī)關(guān)與國有企業(yè)事業(yè)單位、人民團(tuán)體、群眾團(tuán)體之間進(jìn)行。隨著大型國企與政府部門的雙向任職通道成功貫通，不少國企領(lǐng)導(dǎo)人對職業(yè)的動力和預(yù)期，更多放在了平行調(diào)動到黨政部門或提拔重用，或者反向“空降”獲取更多利益上。
近年來，央企最高領(lǐng)導(dǎo)人直接調(diào)任副部級以上官員的例子不少。像中國兵器工業(yè)集團(tuán)（未設(shè)立董事會）總經(jīng)理張國清今年出任重慶市委副書記。早前，中國船舶工業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理譚作鈞2012年調(diào)任遼寧省副省長；2011年，中國石化集團(tuán)總經(jīng)理蘇樹林調(diào)任福建省省長，而中國商用飛機(jī)公司董事長張慶偉調(diào)任河北省任代省長。地方國企層面，像山東省商業(yè)集團(tuán)董事長季緗綺今年出任山東省副省長，江銅集團(tuán)董事長李貽煌今年出任江西省副省長。政府官員到企業(yè)任職的現(xiàn)象也屢屢出現(xiàn)。而在央企中也有這樣的現(xiàn)象，比如集團(tuán)副總經(jīng)理由于激勵不夠，寧愿空降到二級公司。
那位國資委系統(tǒng)的資深官員對《董事會》記者表示，央企負(fù)責(zé)人和省部級官員對調(diào)說明，對國企經(jīng)營者的管理跟對黨政干部的管理還比較接近，這是非市場化的交流。
國企領(lǐng)導(dǎo)人僵化的任期，也反映了能上不能下的問題。國務(wù)院國資委研究中心競爭力部部長許保利告訴《董事會》記者，“國企改革一直在說，人員能進(jìn)能出，崗位能上能下，收入能增能減，但實際上很難真正做到。首先，領(lǐng)導(dǎo)能不能做到？領(lǐng)導(dǎo)做不到，你要員工做到，這是很難的?，F(xiàn)在，實際上還是把央企領(lǐng)導(dǎo)作為干部管理的。其實，央企領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該看作員工，實行崗位管理。你當(dāng)董事長要是不適合，我可以調(diào)你到其他崗位。”
“國有股東尤其是政府，要有邊界，這是全球公認(rèn)的治理原則。”中國社科院公司治理研究中心主任魯桐說。
作者：嚴(yán)學(xué)鋒
