2021年5月10日，求是咨詢副總經(jīng)理郭良琴最新撰文《以人力資源規(guī)劃為“綱” 化解國企三項制度改革難點》刊發(fā)于《企業(yè)觀察報》。
《企業(yè)觀察報》原文：
深化三項制度改革，是國企改革的重要內(nèi)容，也是國企提升現(xiàn)代管理的重要基礎。國企通過三項制度改革，能夠充分調(diào)動企業(yè)員工積極性、激發(fā)創(chuàng)造力，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，提高企業(yè)的效率和效益，進而提升企業(yè)市場競爭力。
三項制度改革， 國企改革之初，就被作為改革焦點，但幾十年過去，現(xiàn)階段仍被視為改革難題。
2016年國務院國資委印發(fā)《關于進一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》，對中央企業(yè)三項制度改革提出具體要求，標志著我國國企三項制度改革再次進入新階段、新常態(tài)。
筆者在企業(yè)管理咨詢實踐過程中發(fā)現(xiàn)，迄今三項制度改革所涉及的內(nèi)容，仍然是國企的管理難點。很多企業(yè)三項制度改革浮于形式，成效不佳，大多數(shù)國企客戶在三項制度改革過程中做了大量的工作，包括 “三定”、員工競爭上崗、市場化選聘、多種用工形式的使用、薪酬制度與績效制度的建立，以及員工職業(yè)通道的建設等等，但實際改革成效差強人意，有些企業(yè)的工作遠未達到改革目標。
有的企業(yè)通過內(nèi)部三定工作，大幅度壓縮員工編制，但呈現(xiàn)出的管理結果是，短期“瘦身”但并未“健體”——短期看，人員年齡結構趨于年輕化，全員勞動生產(chǎn)率有所提高，但卻伴隨著出現(xiàn)部分核心技能人員流失問題、待崗人員內(nèi)部培訓再就業(yè)安置難問題。
有的企業(yè)進行薪酬制度改革，員工薪酬水平能夠實現(xiàn)可升可降目標，但從激勵作用發(fā)揮看，卻并未有效實現(xiàn)激勵核心人才的效果，員工對薪酬的滿意度并未達到期望水平。
有的企業(yè)開展績效管理體系優(yōu)化，設計了員工隨著業(yè)績產(chǎn)出的變化進行崗位調(diào)整或退出機制，但在績效管理過程中，總發(fā)現(xiàn)指標的分解、執(zhí)行與結果利用，與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、年度經(jīng)營計劃管理，以及員工的市場壓力傳感、薪酬激勵、通道晉升之間不貼合，未能真正發(fā)揮績效管理的“指揮棒”作用，讓員工與企業(yè)同思考共成長。
有的企業(yè)因為相關舉措設計和實施不恰當，如編制壓縮條件“一刀切”等，從而使得某些員工對改革工作出現(xiàn)負面情緒等。
在剖析以上問題產(chǎn)生原因前，有必要對企業(yè)三項制度改革所涉及的管理領域有所了解。從三項制度改革的內(nèi)涵看，就是要通過勞動用工制度、干部人事制度、收入分配制度等三項制度的改革，達成國有企業(yè)“員工能進能出、干部能上能下、收入能高能低”的目標?？梢姡椫贫雀母镏饕婕捌髽I(yè)管理尤其是人力資源管理的多個方面，如組織結構設計與優(yōu)化、定崗定編定員、員工的培訓與培養(yǎng)、薪酬福利體系的公平性設計、績效體系的系統(tǒng)性設計、員工獎懲管理及員工晉升管理等等。
由于這些管理事項并不是孤立存在的，它們之間有著一定的邏輯關系，是相互聯(lián)系、相互制約的一個系統(tǒng)性整體。因此，國有企業(yè)在深化三項制度改革過程中，需以系統(tǒng)思維來整體設計，立足全局而非局部，以構建國有企業(yè)可持續(xù)的、良性的內(nèi)部管理生態(tài)系統(tǒng)。而上述三項制度改革成效不佳的根本原因，就在于改革工作部署過于關注局部而非全局，過于關注短期而非可持續(xù)的中長期。
而且，國有企業(yè)的三項制度并不是一成不變的，它需要結合企業(yè)經(jīng)營情況、業(yè)務發(fā)展要求以及市場環(huán)境的變化，不斷加以調(diào)整和優(yōu)化。進入新階段的三項制度改革，更需要在新的國企改革政策環(huán)境下，進行完善優(yōu)化。例如，在工資總額管理政策從工效掛鉤轉變?yōu)楫斍昂藴?備案權限下的預算管理后，企業(yè)對內(nèi)部薪酬分配制度就應進行適應性的調(diào)整。
因此，企業(yè)不論是深化三項制度改革，還是構建內(nèi)部管理生態(tài)系統(tǒng)，都需要系統(tǒng)性地思考本企業(yè)中長期的人力資源管理的目標和具體舉措，而這就是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作。
所謂人力資源規(guī)劃，就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，科學預測在未來內(nèi)外部環(huán)境變量條件下企業(yè)人力資源需求的相對常量，并基于明確的需求，制定人力資源的獲取渠道和人力資源開發(fā)使用策略，建立完善引才聚才用才的機制和能力，進而保障人力資源數(shù)量和質量，能夠動態(tài)地滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的要求。
由于企業(yè)人力資源，與物質資源相較，有著如下顯著特征：一是雖然勞動力市場能提供人力資源外部供給，但對企業(yè)而言，影響企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的核心人才卻難以短期獲取；二是人力資源具有社會性，其質量受社會政治、經(jīng)濟和文化的影響；三是人力資源是一種能動性資源，具有再生性和可重復性，因此人力資源的管理水平對其創(chuàng)造的價值的影響程度，遠高于對物質資源的管理；四是如果人力資源的開發(fā)和使用不及時不恰當，其荒廢與退化程度也遠遠高于物質資源。此外，人力資源規(guī)劃作為六大模塊之一，是現(xiàn)代人力資源管理的核心思想所在。所以，只有人力資源規(guī)劃切實可行，企業(yè)才能真正獲得并提升前述所提及的引才聚才用才的機制和能力。
企業(yè)人力資源規(guī)劃，從計劃層面，既可前置性解決人員數(shù)量質量不足、人員結構不恰當、人力資源培養(yǎng)難度大、進入易退出難造成的人員冗余、員工晉升通道單一、干部能上不能下等后期人力資源管理面臨的一系列難題，又可間接性解決薪酬分配與績效管理的公平性問題。因此，人力資源規(guī)劃不僅是系統(tǒng)性提升國企人力資源管理水平的基礎，更是根本性化解國企三項制度改革難癥的關鍵。以人力資源規(guī)劃為“綱”，才能有效破解國企三項制度改革難癥。
為此，企業(yè)要系統(tǒng)做好人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、基于人才盤點和預測的人力資源供需平衡總體計劃與各專項計劃，以及人力資源管理機制規(guī)劃等工作。
首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標需求，規(guī)劃設計一個滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的人力資源戰(zhàn)略。
其次，明確現(xiàn)有人力資源與戰(zhàn)略需求之間的差異，做好人才盤點和人員配備補充等計劃工作。對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，規(guī)劃設計中長期的人力資源數(shù)量質量等總體計劃，通過人力資源的外部引進或內(nèi)部培訓培養(yǎng)等專項計劃的執(zhí)行，保障供需的平衡和結構的匹配，滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需求，為三項制度改革降低因人員數(shù)量質量所帶來的壓力。同時，制定有效的退出機制，解決冗余人員等歷史遺留問題，提高人力資源質量，優(yōu)化人力資源結構。
第三，重視人力資源管理機制的規(guī)劃。國企人力資源機制管理規(guī)劃的基礎，始自于組織規(guī)劃、權責設置與業(yè)務流程優(yōu)化，落腳于崗位管理，包含崗位設置、編制確定、崗位任職資格標準設計、崗位績效目標設置、崗位序列劃分和通道設計等工作。企業(yè)要從戰(zhàn)略價值貢獻的角度，規(guī)劃設計組織架構，匹配合法合理的權責體系；從客戶價值創(chuàng)造的角度，再造業(yè)務流程，提高內(nèi)部運營效率；從崗位內(nèi)外部價值的角度，結合組織結構、權責和流程內(nèi)容，設計崗位、編制及任職資格標準；從員工個人價值實現(xiàn)的角度，設置崗位績效標準、晉升通道管理，建立員工多通道晉升機制，拓寬員工發(fā)展路徑，實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)人才和復合人才的共同發(fā)展。最終為勞動用工制度以及收入分配制度，提供本固枝榮的基礎，進而達到《國務院關于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》提出的“國有企業(yè)應建立健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價值為依據(jù)，以業(yè)績?yōu)閷?，參照勞動力市場工資價位并結合企業(yè)經(jīng)濟效益”的目標。
其中，要加強現(xiàn)階段干部選拔任用機制建設。要通過人力資源盤點與規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展對干部隊伍的需求和要求。干部是企業(yè)的核心人才，干部人事制度改革應強調(diào)“競爭”。要建立市場化選聘和退出機制，如職業(yè)經(jīng)理人制度和契約化管理制度；要通過市場化選聘和/或內(nèi)部競爭上崗獲取方式，激發(fā)干部隊伍活力，使人才隊伍具備整體優(yōu)勢。
同時，要加強新階段員工激勵約束機制建設。新階段的收入分配制度改革，要關注“市場化”和“多元化”兩個主題。在薪酬水平部分，要強調(diào)以崗位的內(nèi)外部價值為基礎，既能夠滿足企業(yè)內(nèi)部價值公平，又能夠與外部市場價值接軌。在目前的政策環(huán)境下，國有企業(yè)要通過設計多元化的激勵方式，來有效激勵經(jīng)營層和核心人才。其中，既要有基于崗位價值的短期激勵，又要有基于任期制的中期激勵，也要有基于價值貢獻的中長期激勵。并要配以適當?shù)募s束條件，以實現(xiàn)激勵約束并舉，收入能高能低。
當然，企業(yè)還要重視固有文化對人力資源規(guī)劃乃至三項制度改革實施成效的影響。筆者一些國有企業(yè)客戶在制訂人力資源規(guī)劃時，通常會考慮與戰(zhàn)略規(guī)劃的關系、外部環(huán)境的變化以及其他因素的影響，但最后往往因未引以重視企業(yè)固有文化的影響，比如員工對國企職工身份的認識、市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人對國企文化的不適應不融合等，從而導致人力資源規(guī)劃實施和三項制度改革推進緩慢。