“王建宙任中國移動通信集團公司董事長、黨組書記;李躍任中國移動通信集團公司總經(jīng)理。”5月31日下午3點,位于北京西單金融街(000402,股吧)的中移動總部大樓A 座,中央組織部副部長王爾乘宣布了中央和國務院關于中國移動領導班子主要領導的任免決定。至此,業(yè)內傳聞甚多的中移動高層接班人猜想終于水落石出。此次調整,除了此前呼聲頗高的李躍正式步入臺前,董事會的設立成了中國移動人事變動的一大亮點。
作為全球市值最高的通信公司,中國移動的任何一個舉措都會給業(yè)界本不平靜的水面帶來了漣漪,更何況是如此重大的人事調整。5月31日香港股市收市的最后幾分鐘,中國移動股價突然出現(xiàn)小幅拉升,驗證了市場對這一人事調整的正面期許。
角色轉換
王建宙關于“大象快跑”的故事常為人津津樂道,而如何使中國移動這頭“大象”持續(xù)奔跑下去,并實現(xiàn)平穩(wěn)的權力交接,關鍵在于新老團隊的融合與凝聚力。 與張立貴、王建宙當年的“空投”不同,此次任命是很多年來,由中國移動內部產(chǎn)生的一個總經(jīng)理?？胺Q一次穩(wěn)妥的公司權力交接安排,不僅中移動內部頗為支持,也有利于集團公司乃至整個行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“如果企業(yè)做得不好,出現(xiàn)問題了,空降一個高管來進行改革是好的,而對于運營良好的企業(yè)來說,現(xiàn)有政策的延續(xù)性才是最重要的。”
對于王建宙的轉任,外界認為主要是年齡原因。因為按照國資委2004年向53家企業(yè)下達的文件,副部級高管退休年齡為60歲,1949年出生的王建宙顯然即將隱入幕后。而今年年初,李躍從原有分管計劃部、網(wǎng)絡部、設計院,轉化為分管法律事務部、市場經(jīng)營部、數(shù)據(jù)部和卓望公司。這一調整使李躍快速從后端支持轉向前端業(yè)務部門,全面熟悉了整個集團公司的運營——這也為51歲的李躍盡快進入總經(jīng)理角色埋下了伏筆。
“中國移動在TD上的投資使其目前還有一定的優(yōu)勢,但是如何通過這一優(yōu)勢搶占4G先機是中國移動最大的挑戰(zhàn)。作為少壯派的領導,李躍在這方面被寄予了很多期望。”北大縱橫管理咨詢公司合伙人胡夏陽在接受《國企》采訪時表示。對于此番人事調整,胡夏陽指出:“王建宙此次身份的轉化將會更有利于從戰(zhàn)略的角度上思考企業(yè)的長期發(fā)展方向,而年富力強、來自基層的李躍將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。兩人的角色轉化有利于中國移動的穩(wěn)定和長期的發(fā)展。”
“老”人新治理
中國移動此次人事變動中另一個引人關注的地方是在集團層面新設董事會,這無疑將使公司經(jīng)營決策更加科學化、規(guī)范化,有利于實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。業(yè)內人士認為,此次由王建宙出任中國移動董事長,與五年前“鐵娘子”謝企華執(zhí)掌寶鋼董事會時的做法有異曲同工之妙。
中國移動表示,此舉將進一步完善國有企業(yè)領導體制和治理結構。同時,中國移動通信集團公司也將按照國資委《關于中央企業(yè)董事會規(guī)范運作暫行辦法》的規(guī)定,在集團公司建立規(guī)范的運作體系和各項制度。而經(jīng)過如此調整,董事會層面的戰(zhàn)略高度與公司管理層面的執(zhí)行效能,都將因此而有所提升和擴展,并且保持了比較平順的延續(xù)性,公司戰(zhàn)略執(zhí)行的活力和效率也應當有所提升?；蛟S,中移動的管理層已經(jīng)意識到,面對3G業(yè)務的激烈競爭,比換人更重要的是建立更具活力的公司治理機制。
觀察人士評價說,作為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)的中國移動,早已由當年的偏安一隅發(fā)展為世界前十強。駕馭這樣一艘航船,光有船長是不夠的,還需要大副,需要好的水手隊伍。
一切剛剛開始
2010年4月11日,邵寧在亞洲博鰲論壇上表示:“大家對董事會試點,改善治理結構是比較認同的,覺得決策更科學,避免一個人說了算,這樣公司發(fā)展的穩(wěn)定性會提高。”
從央企董事會試點的歷程來看,國資委這幾年對中央企業(yè)的治理結構進行改造的一系列工作,一直在穩(wěn)步進行著。繼2003年提出“積極開展外派董事和獨立董事制度試點”設想后,2004年6月,國資委向試點企業(yè)發(fā)出《中央企業(yè)建立和完善國有獨資董事會試點工作的通知》,2005年10月,寶鋼首吃“螃蟹”,成為董事會試點央企中第一家正式運作的企業(yè)。在5年左右的時間里,央企董事會試點已從首批7家擴充至目前的32家,在53家重點央企中董事會試點企業(yè)超過半數(shù),已經(jīng)過渡到快速推行的階段。
當然,快速推行的前提是規(guī)范和高質量。
“雷曼是一個上市公司。它的法人治理結構符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,但它還是垮了,根本原因就在于董事會失效,一個人說算。”全球性金融危機爆發(fā)后,李榮融主任公開表示“建設規(guī)范的董事會”對央企有著重要意義。因此,中移動試水董事會制度只是剛剛開始,真正讓董事會規(guī)范下來,發(fā)揮實際作用將是中移動下一步的治理重點。
事實上,“建設規(guī)范的董事會”不僅是中國企業(yè)改革面臨的難題,而且是國外企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必由之路。三星關于現(xiàn)代公司治理結構的建設就是一個典型案例。1997年的亞洲金融危機爆發(fā)前,三星公司董事會沒有設立外部獨立董事,主要的大股東幾乎壟斷了公司所有的重要事務決策權。企業(yè)面臨的道德風險和經(jīng)營風險不斷增大。這些弊端終于因亞洲金融危機的爆發(fā)而全面呈現(xiàn)出來。1997年三星公司最嚴重時月虧損達2.15億美元。自此,三星開始大刀闊斧地進行董事會變革。三星的董事會由100多人裁減到最后13人,其中7位為外部董事。外部董事的設立使三星的所有權與經(jīng)營權分離,從而獨立出代表股東利益的董事會與代表經(jīng)營層利益的經(jīng)營團隊。運動員與裁判員各司其職,從不同視角照看并推動著公司的發(fā)展,使三星最終擺脫了危機。
北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司總裁安林認為,對于有著特定歷史原因的中移動來說,在設立董事會上可以說是向前邁出一大步。但是,如果在設立董事會的同時,能進一步完善外部董事制度,并引進一些具有國際化戰(zhàn)略的財務或金融資本整合的專業(yè)人士,中國移動也許會借此邁上一個新臺階。