管理論文
發(fā)布時(shí)間：2009-02-10
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我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個(gè)短視 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在“做大做強(qiáng)”時(shí)，都會(huì)對(duì)市場(chǎng)外部環(huán)境進(jìn)行必要、全方位的掃描，認(rèn)真選擇合適的策略，以期成功進(jìn)入相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但體現(xiàn)在戰(zhàn)略思維上，卻往往因此產(chǎn)生了企業(yè)的戰(zhàn)略短視。
（一）對(duì)有限理性的短視
這是我國(guó)企業(yè)最常見的戰(zhàn)略思維誤區(qū)。很多企業(yè)在特定領(lǐng)域取得成功，便以為在其他領(lǐng)域也可以照葫蘆畫瓢；經(jīng)典的戰(zhàn)略管理教科書，也為企業(yè)提供了許多流行的環(huán)境分析工具。企業(yè)更多思考的是“什么產(chǎn)業(yè)能賺錢”，而不是我“能賺到什么行業(yè)的錢”和“應(yīng)該賺什么行業(yè)的錢”。離自己熟悉的業(yè)務(wù)越遠(yuǎn)，任何所謂的“理性”，越可能成為企業(yè)的一廂情愿。五糧液集團(tuán)在白酒市場(chǎng)獲得資本積累以后，開始進(jìn)入酒精、生物制藥、威士忌、汽車模具等產(chǎn)業(yè)，甚至向顯示器和柴油發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)攻。我們相信，該集團(tuán)在進(jìn)行每項(xiàng)擴(kuò)張時(shí)，都進(jìn)行了“理性”的決策；但超出自我能力范圍越遠(yuǎn)，其所謂的“理性”越會(huì)大打折扣，過度多元化必然是一條不歸之路。
（二）對(duì)持續(xù)發(fā)展的短視 許多企業(yè)雖然也認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的過程,可當(dāng)外界出現(xiàn)所謂的“機(jī)會(huì)”時(shí)又經(jīng)不起短期利益的誘惑。于是我們看到房地產(chǎn)需求趨旺，大批企業(yè)紛紛斥巨資進(jìn)入；建材工業(yè)趨熱，電解鋁又成了企業(yè)爭(zhēng)相投資的對(duì)象。
大多數(shù)高瞻遠(yuǎn)矚的公司都有一個(gè)共同點(diǎn)：指導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的根本原則和動(dòng)力，不是短期的利潤(rùn)牽引，而是自己長(zhǎng)期固守的核心理念。從事制藥的默克公司在其《內(nèi)部管理方針》中明確寫道：“我們做的是保存和改善生命的事業(yè)，所有的行動(dòng)，都必須以能否完成這個(gè)目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)?！碑?dāng)企業(yè)將觸角向外延伸時(shí)，是否清楚“自己將向何處去”？
（三）對(duì)自身資源能力的短視
戰(zhàn)略管理的資源學(xué)派主張，一個(gè)企業(yè)成功與否是由企業(yè)的資源能力所決定的。一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于它的資源是否具有獨(dú)特性、隱含性，也就是公司的核心能力。
同是采取連鎖經(jīng)營(yíng)，肯德基、麥當(dāng)勞能夠取得成功，為什么別的企業(yè)卻不能？對(duì)內(nèi)在核心能力的短視，往往只看到機(jī)會(huì)的外在性，忽略了內(nèi)在性。曾經(jīng)引起國(guó)人無(wú)限熱情的紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞，南華雞挑戰(zhàn)肯德基，早已成一場(chǎng)鬧劇。然而，仍然有很多企業(yè)將目光過多投向外部，盲目參與競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力卻顯得動(dòng)力不足。
中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種回歸 在這樣的情況下，我國(guó)企業(yè)需要冷靜的思考，需要以下幾種戰(zhàn)略回歸：
（一）由過度多元化向適度多元化、專業(yè)化回歸
不少曾經(jīng)走在過度多元化迷途的企業(yè)集團(tuán)，開始剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行資源的重新整合；一些仍從事多元化發(fā)展的企業(yè)，開始對(duì)多元化的作用，采取了更為謹(jǐn)慎的評(píng)估。
向?qū)I(yè)化回歸，要求企業(yè)將主要精力放在它們最擅長(zhǎng)的知識(shí)和技能的改進(jìn)上，在特定的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。但這并不是徹底否定多元化戰(zhàn)略，而是要求企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)有個(gè)合理的認(rèn)識(shí)。
（二）由對(duì)短期機(jī)會(huì)的把握向長(zhǎng)久發(fā)展回歸
對(duì)短期機(jī)會(huì)過分把握除了不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展外，短期利潤(rùn)是否可以獲得也令人生疑。在多元化熱潮中，許多企業(yè)一次次把握外界機(jī)會(huì)，大把大把地向外扔錢，最后發(fā)現(xiàn)事與愿違。
向長(zhǎng)久發(fā)展回歸，不是從此采取保守的態(tài)度，而是要求企業(yè)將視覺由外及內(nèi)，更多的從組織長(zhǎng)期發(fā)展考慮問題，將更多的精力放在打造優(yōu)秀的組織特質(zhì)上來(lái)。惠普前任CEO約翰·楊說(shuō)道：“我們把核心價(jià)值和實(shí)務(wù)分得清清楚楚，核心價(jià)值不能變，但是實(shí)務(wù)可以改變。利潤(rùn)雖然重要，卻不是惠普存在的原因。”那些對(duì)機(jī)會(huì)過分關(guān)注的中國(guó)企業(yè)，你的核心價(jià)值在哪里？
（三）由對(duì)機(jī)會(huì)的過度關(guān)注向培養(yǎng)內(nèi)在能力回歸
向內(nèi)在核心能力回歸，意味著企業(yè)建立起獨(dú)特的、不可復(fù)制的、有價(jià)值的資源能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。核心能力的建立，應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。如果企業(yè)缺少需要的技能和資源或者從外部獲取存在困難，不管外部的市場(chǎng)機(jī)會(huì)多么誘人，都需“該舍則舍”。從這個(gè)意義上，戰(zhàn)略思維應(yīng)該是一個(gè)耐心的向內(nèi)的知覺過程，而不是一夜暴富地追逐機(jī)會(huì)。
歸根結(jié)底，企業(yè)必須由狂熱浮躁向冷靜理性回歸，由對(duì)外界的過分關(guān)注向企業(yè)本原回歸。企業(yè)只有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理上的短視，以可持續(xù)發(fā)展為基本目標(biāo)，關(guān)注核心業(yè)務(wù)為發(fā)展，耐心打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
