管理論文
發(fā)布時間：2011-10-10
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信息來源：《CO.公司》
█ 安林 （2003.Z1期)
有數(shù)據(jù)表明，世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)能順利實現(xiàn)權(quán)杖交接，延續(xù)到第二代的僅占30%，延續(xù)到第三代的則只占10%~15%。由此可見，權(quán)杖交接是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的一道關(guān)鍵的坎?！ ?nbsp;
只善賽跑 不會交棒
為什么案例中“老汪”的良苦用心，竟換得如此下場？究其緣由，在于家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，在商業(yè)接力大賽中，往往“只善賽跑，不會交棒”，也就是我們常說的不懂權(quán)杖交接之道。在這個問題上，創(chuàng)業(yè)者最容易犯兩個錯誤：
一是“卯糧寅吃”。為了解決企業(yè)人手一時比較緊張的問題，或者感到自身精力不夠，有的創(chuàng)業(yè)者不惜讓子女放棄繼續(xù)深造的機會，甚至中斷學業(yè)，到企業(yè)接班。這樣欽定的接班人，在知識和眼界方面能比父輩強多少是可想而知的。
二是“揠苗助長”。子女一上來就被委以重任，但是，他們不僅對所處的企業(yè)不熟悉，而且缺乏父輩幾十年摸爬滾打所積累的社會閱歷和社會關(guān)系。這樣的接班也同樣為企業(yè)埋下巨大的風險。
四項工作 必不可少
筆者以為，要保證企業(yè)不因權(quán)力更替而出現(xiàn)問題，以下四方面的工作必須做好：
第一，思想觀念上端正認識。創(chuàng)業(yè)者必須認識到，除了經(jīng)營好企業(yè)外，他還有一項重要的任務(wù)，就是培養(yǎng)企業(yè)未來的接班人，要盡早從心理上對下一代或者職業(yè)經(jīng)理人的接班問題有個客觀的認知。
第二，交接方式上未雨綢繆。權(quán)力交接是采取漸進平滑式，還是驟然提升式，大有講究。以下一代接班為例，家族企業(yè)天通集團所采取的就是漸進平滑的交接班方式。由于父子一同創(chuàng)業(yè)，自始至終，控制天通的都是潘氏父子，可以預(yù)見，天通的創(chuàng)始人讓位問題至少在相當長的一個時期不會成為什么難題。與此類似的還有方太集團的“老茅”和“小茅”。
而驟然提升式，主要是指接班者在該企業(yè)并無從業(yè)經(jīng)歷，或資歷甚淺的情況下直接“掛帥”。案例中“小汪”接班就屬此類，他的驟然提升給企業(yè)帶來了巨大的影響。
第三，帥才選育上不拘一格。誰該接班，誰能接班，創(chuàng)業(yè)者不能簡單地憑感情用事。非家族人士，有作為，要敢于任用；自己的兒女，不勝任，一定不要勉強。
王安電腦公司就是一個反面教材。王安因在競爭激烈的美國電腦界和IBM分庭抗禮而成為美國企業(yè)界的傳奇人物。1986年11月，王安的長子王列子承父業(yè)，成了王安公司的總經(jīng)理。他雖經(jīng)王安苦心培養(yǎng)，但終究業(yè)績平平，結(jié)果使追隨王安數(shù)年的多名骨干失望而憤然辭職，管理層元氣大傷，毀了企業(yè)，也毀了自己。
相反，李嘉誠對接班人就選育有方。他在兩個兒子八九歲的時候，就專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會。大學畢業(yè)之后又把他們送到美國深造，為了培養(yǎng)兒子的艱苦精神，從不給他們零花錢。學成歸來，李嘉誠先把他們派到加拿大的分公司磨練一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大顯身手。哥哥李澤鉅一手策劃長實、和黃重組，使市值猛增260多億港幣。弟弟李澤楷則與新加坡巨富爭奪香港電訊一舉成功。李氏兄弟開始叱咤香江。
第四，交接運作上重在建制。這是保證企業(yè)不因權(quán)力更替而出現(xiàn)問題的至關(guān)重要的一環(huán)，更是打造長壽企業(yè)的內(nèi)在要求。家族企業(yè)也好，非家族企業(yè)也罷，在這方面并無必然的差異?！ ?nbsp;
不惟人治 重在建制
西方大的家族企業(yè)，如汽車行業(yè)的福特公司、零售業(yè)的沃爾瑪、服裝業(yè)的列維服裝等，都具有良好的成功記錄。福特公司成立于1903年，已有近百年歷史，至今仍是世界上最好的汽車公司之一；成立于1962年的沃爾瑪，領(lǐng)導權(quán)已經(jīng)傳給了第2代，但其在全球的地位仍在不斷攀升。
小型家族企業(yè)如法國的阿迪斯技術(shù)公司，它成立于1908年，至今仍是父親為董事長，母親當總裁，一個兒子在中國的下屬公司——歐星公司擔當總經(jīng)理。它在法國的雇員僅30多名，全球雇員總共才50多人，卻是世界上最優(yōu)秀的機車閥門制造商，產(chǎn)品暢銷美國、日本等30多個國家。
這些家族企業(yè)在漫長的商業(yè)接力賽中，何以交接如此穩(wěn)健、自然呢？“不惟人治，重在建制”是其根本。回頭再看中國的家族企業(yè)，人治泛濫，權(quán)杖交接之處人為色彩昭彰。因此，要改變中國家族企業(yè)權(quán)力交接狀況，必須走制度化之路。
第一，建立接班人生成機制，給接班人以群眾基礎(chǔ)。企業(yè)權(quán)杖，到底交給誰，不交給誰，應(yīng)該由制度說話，隨制度安排。正像美國選總統(tǒng)一樣，誰能參加競選、誰有權(quán)投票、投票規(guī)則怎樣、競選程序如何等等，得由美國憲法等法律規(guī)定。
華為公司在中國的企業(yè)中可謂獨樹一幟，把接班人的產(chǎn)生寫進了《華為基本法》，并規(guī)定：華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。應(yīng)該強調(diào)，作為家族企業(yè)，父業(yè)子承，無可厚非，但不天經(jīng)地義。接班人的產(chǎn)生，應(yīng)是一個自然的過程?！?
第二，建立接班人培育機制，給接班人以信心。接班人培育，與接班人生成，兩者相輔相成。在接班人生成機制下，上至創(chuàng)業(yè)者，下至各級干部，都應(yīng)該肩負舉薦、培養(yǎng)企業(yè)接班人的重任。當然，創(chuàng)業(yè)者在這方面的作用尤為重要。國外家族企業(yè)的領(lǐng)導者往往提前多年就得著手籌劃接班人培養(yǎng)事宜，我國的創(chuàng)業(yè)者們在這方面卻用心不多。
第三，完善經(jīng)營管理機制，給接班人以良好的環(huán)境。中國企業(yè)常常給人“一代江山一代人”的感覺，根本原因在于沒有自己完善的管理規(guī)章與制度體系。這樣一來，可能會產(chǎn)生兩種看似矛盾的管理現(xiàn)象，一方面，制度約束少，接班人行權(quán)余地過大，企業(yè)經(jīng)營局面不穩(wěn)；另一方面，接班人在混沌的管理氛圍中，不能有效地行使權(quán)力，做出業(yè)績。所以，加強制度體系建設(shè)，完善內(nèi)部管理機制，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，也是企業(yè)權(quán)杖交接、平穩(wěn)過渡的根本保證。
第四，推行股權(quán)期權(quán)機制，給接班人以動力之源。股權(quán)期權(quán)機制，在西方企業(yè)是個非常普通的現(xiàn)象，在我國企業(yè)卻不多見，特別是在家族企業(yè)里。但是作為企業(yè)接班人，無論他是出自家族內(nèi)部，還是來自職業(yè)市場，激勵問題最終是關(guān)鍵。因此，當接班人有基礎(chǔ)、有能力、有環(huán)境去施展才華的時候，恰當有力的股權(quán)期權(quán)激勵，將會給他帶來巨大的動力。
綜上所述，要使家族企業(yè)不因領(lǐng)導人的變更而出現(xiàn)問題，重在建制，重在減少“人治”、健全“法治”。同時需要指出的是，家族企業(yè)中的權(quán)杖交接，不僅僅是交班與接班、卸任者與繼任者之間的事，它也是企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系與矛盾的集中體現(xiàn)。因此，談權(quán)杖交接之道，還應(yīng)該注重實踐操作中的“管理藝術(shù)”。
