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2013年10月第2期

人力資源管控是集團(tuán)管控模式中的重要分支之一。其主要是包含對子公司高層人員的委派、考核、績效評估、激勵(lì)機(jī)制等以及對于子公司中層管理人員、一般職工的人力資源管理。

整體來說，人力資源管控系統(tǒng)包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：

（1）人力資源管理控制的人員。包括：子公司的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總、財(cái)務(wù)審計(jì)委派人員、中層管理人員、基層管理人員、員工等。

（2）人力資源管理控制的內(nèi)容。主要包括以下幾個(gè)方面：多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織；基于多層次管控的繼任管理、人才輸出；基于多層次管控的治理與管理人員派駐人員管理；跨層次的人力資源管理體系與職能管控；跨層次述職與考核體系等。

當(dāng)前存在的集團(tuán)公司人力資源管控的模式主要有：全面直管式人力資源管控模式、顧問服務(wù)式人力資源管控模式和重點(diǎn)監(jiān)控式人力資源模式。三種集團(tuán)人力資源管控模式各有干秋，它們的差異主要體現(xiàn)在管理層次、管理跨度、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、組織復(fù)雜性、子公司激勵(lì)、目標(biāo)制定等的解決方式差異上?？傮w來說，是對以上方面管控的權(quán)利集中度上。

選擇不同的人力資源管控模式，對集團(tuán)的人力資源管理乃至整個(gè)公司的管理發(fā)展意義重大。集團(tuán)公司首先必須要權(quán)衡影響人力資源管理控制模式的各種因素，然后選擇與這些因素相匹配的人力資源管控模式。具體來說，需要綜合考慮下列重要的影響因素。

1.企業(yè)生命周期

在企業(yè)發(fā)展的每一階段上，都具有不同的組織特征。不同階段的企業(yè)，具有不同的人力資源管控特征。

在集團(tuán)公司組建初始階段，以及子公司發(fā)展處于初始階段，一般采取集中的人力資源管理模式，以適應(yīng)當(dāng)時(shí)不夠成熟和完善的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、管理制度等，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的決策能力、管理能力、市場開拓等能力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理水平的提升，當(dāng)進(jìn)入成熟發(fā)展階段時(shí)，則人力資源管控模式可以趨于分權(quán)式。

2. 對子公司的控股程度

一般情況下，集團(tuán)人力資源決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正相關(guān)關(guān)系。

在集團(tuán)公司中，當(dāng)集團(tuán)公司絕對或全面控股子公司，子公司屬于集團(tuán)的緊密層成員，母子公司之間的業(yè)務(wù)往來頻繁。此時(shí)集團(tuán)對子公司偏重于集權(quán)式的人力資源管控；當(dāng)子公司一般屬于企業(yè)集團(tuán)的半緊密層成員或協(xié)作層，集團(tuán)對子公司進(jìn)行人力資源控制時(shí)往往采用分權(quán)型人力資源管控模式。

3. 集團(tuán)管控模式

常見的集團(tuán)管控模式有三種，即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型。其中，財(cái)務(wù)型管控通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)型控股公司將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。在這一類型的管控模式下，人力資源的管控傾向于分權(quán)式。

戰(zhàn)略管控型的核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能?？毓傻哪腹九c子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。這種情況下，集團(tuán)對子公司的人力資源模式管控在集權(quán)和分權(quán)之間。

運(yùn)營管控型的管控模式下，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，集團(tuán)總部會(huì)管理到子公司的一些具體運(yùn)行情況。這種情況下，集團(tuán)對子公司的人力資源模式管控趨于集權(quán)。

4. 子公司對集團(tuán)公司的影響程度

集團(tuán)中每個(gè)子公司在母公司的戰(zhàn)略發(fā)展地位是不同的，因而集團(tuán)公司為了保持其核心競爭力和擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢，對下屬子公司的人力資源管理方式也相應(yīng)采取不同的管理模式。

集團(tuán)公司對集團(tuán)公司具有重要影響的子公司，則采取高度集權(quán)的管理模式，即要保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，在人力資源方面亦然。反之，則采取分權(quán)式管理模式。

5. 集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略

對子公司管控目的是更有效地為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)?？傮w來說，集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及其人力資源管控特點(diǎn)如下：

集中型戰(zhàn)略

將所有資源集中這一特定細(xì)分市場上從事生產(chǎn)、服務(wù)與經(jīng)營，集團(tuán)及其子公司的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)均集中圍繞單一細(xì)分市場來組織開展。

集權(quán)式管控模式

差異化戰(zhàn)略

集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)在子公司的各個(gè)細(xì)分市場同時(shí)鋪開，以占領(lǐng)各自領(lǐng)域的市場份額。

分權(quán)式管控模式

縱向一體化戰(zhàn)略

集團(tuán)公司通過投資或兼并，或前向一體化原料、零配件等上游企業(yè)，或是后向一體化分銷、物流等下游企業(yè)，使企業(yè)形成完整的生產(chǎn)銷售體系。

相對分權(quán)式管控模式

橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略

在相關(guān)或完全不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行投資或兼并相關(guān)企業(yè)形成多領(lǐng)域、多行業(yè)類型的多元化經(jīng)營格局。

分權(quán)人力資源管控模式

6. 集團(tuán)公司管理能力

（1）集團(tuán)公司總部的決策機(jī)制?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展和企業(yè)管理形式的變化，對以CEO為核心的領(lǐng)導(dǎo)管理層的需求更高。這要求企業(yè)必須建立決策層、管理層和經(jīng)營層三權(quán)分立的集體決策體制，相互補(bǔ)充、相互獨(dú)立和相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，用集體智慧來彌補(bǔ)個(gè)人素質(zhì)不足的缺陷。也就是說，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小來權(quán)衡集團(tuán)公司集權(quán)分權(quán)的管理模式。

（2）集團(tuán)公司總部的管理能力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次的不斷增加，企業(yè)內(nèi)部的交易成本、信息傳遞的時(shí)間更長，必須采取適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，才能提高企業(yè)的運(yùn)行效率。

7. 人力資源體系完善程度

集團(tuán)公司內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)是為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，因此人力資源體系首先必須是與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相匹配的，即所謂的垂直匹配；其次，人力資源體系及其各種活動(dòng)之間也必須實(shí)現(xiàn)橫向匹配。

集團(tuán)公司對子公司的控制作為組織內(nèi)的控制，主要是為了使子公司的運(yùn)營能夠完成集團(tuán)公司所賦予的戰(zhàn)略使命。對子公司人力資源控制效果的評價(jià)，主要表現(xiàn)在對在子公司的經(jīng)營績效評價(jià)上。

在子公司人力資源管理各核心模塊的體系、流程不完善，管理制度和體系不健全的情況下，對子公司宜采用集權(quán)程度高的人力資源管控模式，這樣能夠快速形成集團(tuán)化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的人力資源運(yùn)作。而對于人力資源體系相對健全，具有一定的自身管理能力，且需要對市場變化作出快速反映的子公司，則宜采用相對分權(quán)的人力資源管控模式。

8. 人力資源專業(yè)人員職業(yè)素質(zhì)

人力資源管控模式的選擇與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。采取集權(quán)程度較高的管控模式，要求集團(tuán)總部人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)到位，才能設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，從而對子公司進(jìn)行有效的指導(dǎo)和管理；而如果采取分權(quán)式的管理模式，則要求子公司人力資源管理水平較高。

作者：吳曉晨