戰(zhàn)略思維的基本特征是對(duì)重大問題進(jìn)行長期的全局籌劃。面對(duì)新的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢的劇變，企業(yè)戰(zhàn)略的視野、結(jié)構(gòu)、模式、機(jī)制正在發(fā)生深刻的變化。
——編者語
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傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論方法會(huì)導(dǎo)致不必要的戰(zhàn)略資源浪費(fèi)及低效無序的競爭活動(dòng)。而基于生態(tài)哲學(xué)的戰(zhàn)略思維，則強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略群體之間的合作、創(chuàng)造和分享,并以戰(zhàn)略資源整合為基礎(chǔ)，通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同，形成內(nèi)部交易和規(guī)模效應(yīng)，來構(gòu)建戰(zhàn)略群體競爭與合作的生態(tài)圈，以有力推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論產(chǎn)生于1950年代的美國，當(dāng)時(shí)美國企業(yè)面對(duì)市場環(huán)境相對(duì)飽和和企業(yè)高成長的發(fā)展瓶頸，選擇多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。然而，美國企業(yè)界的這次多元化發(fā)展大潮，結(jié)果證明是場集體試錯(cuò)，很多企業(yè)均以破產(chǎn)清算落幕。哈佛大學(xué)教授波特跟蹤研究這些企業(yè)從1950年到1986年間的戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論模型得以提煉成型。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論方法的分析框架本質(zhì)是采用成本領(lǐng)先、差異化或復(fù)合模式的競爭戰(zhàn)略。由產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)演化出的波特五力戰(zhàn)略模型是通用的戰(zhàn)略理論模型。根據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論提出的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析框架，從潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡來分析產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率。
企業(yè)競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量(即進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭)所決定的。要對(duì)抗這些競爭力量，企業(yè)就要采取相應(yīng)的競爭策略，建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。波特五力戰(zhàn)略模型的前提假設(shè)條件是針對(duì)單體企業(yè)最直接的競爭對(duì)手。此理論模型將大量不同的因素匯集在簡化統(tǒng)一的模型中，以此分析單體企業(yè)的基本競爭態(tài)勢。波特五力戰(zhàn)略模型本質(zhì)是競爭型導(dǎo)向的單維度戰(zhàn)略模型，且主要適用于生存于穩(wěn)定經(jīng)營環(huán)境下的單體企業(yè)。
企業(yè)所處的市場及外部環(huán)境永遠(yuǎn)處于不斷變化之中，預(yù)測并了解這些變化并把握其本質(zhì)是企業(yè)領(lǐng)先于競爭對(duì)手的前提。企業(yè)需了解各種競爭力的動(dòng)態(tài)變化，在哪些方面競爭，自己的優(yōu)勢和差距；經(jīng)營范圍從區(qū)域市場到全球市場，從產(chǎn)業(yè)背景到整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的大背景。以未來為先導(dǎo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略建立在對(duì)未來的預(yù)測和把握上。未來成功的企業(yè)應(yīng)更善于抓住機(jī)會(huì)，不受傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法的約束，才能夠建立起適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
對(duì)于橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)、擁有產(chǎn)業(yè)集群企業(yè)的大型企業(yè)而言，選擇正確戰(zhàn)略是艱辛探索之路。如果缺失戰(zhàn)略將會(huì)導(dǎo)致多重風(fēng)險(xiǎn)，相當(dāng)于先上戰(zhàn)場再?zèng)Q定怎么戰(zhàn)斗，企業(yè)就將陷入競爭重圍。企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于，企業(yè)對(duì)于產(chǎn)業(yè)的整體把握及資源的充分共享，以及對(duì)于產(chǎn)業(yè)中核心環(huán)節(jié)的有效整合；同時(shí)在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力和高效的組織管控體系。
現(xiàn)實(shí)企業(yè)群體之間存在多重博弈和多種合作關(guān)系。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快，競爭已不再是單體企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是戰(zhàn)略群與戰(zhàn)略群之間以及價(jià)值鏈與價(jià)值鏈之間的競爭。商業(yè)價(jià)值已不能在單體企業(yè)產(chǎn)生，而只能通過企業(yè)戰(zhàn)略群的合作才能創(chuàng)造。
戰(zhàn)略群間的合作也是客觀存在的現(xiàn)實(shí)關(guān)系。戰(zhàn)略群間的合作關(guān)系是合作企業(yè)間基于高度信任，而共享競爭優(yōu)勢和利益的一種長期性、戰(zhàn)略性的協(xié)同發(fā)展關(guān)系。它能對(duì)外界產(chǎn)生獨(dú)立和重大的影響，并為合作各方帶來深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。
順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢，有限而分散的戰(zhàn)略資源，往往需要進(jìn)行有效整合和充分利用、打破合作空間界限和產(chǎn)業(yè)界限，才會(huì)產(chǎn)生大于各自單獨(dú)使用時(shí)所獲得的效益總和。戰(zhàn)略群合作關(guān)系各方將各自特有的資源帶入合作關(guān)系，與其他的資源組合起來，便會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而通過合作的方式實(shí)現(xiàn)雙贏。
通過戰(zhàn)略群的合作、創(chuàng)造和資源分享，形成了一種戰(zhàn)略群競爭與合作的生態(tài)圈。這種生態(tài)化是一個(gè)漸進(jìn)過程，而互利共生等生態(tài)屬性逐漸加強(qiáng)的過程，也將逐漸推動(dòng)戰(zhàn)略思維觀由線性、封閉、靜態(tài)系統(tǒng)向循環(huán)、開放、動(dòng)態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，最終形成一種基于戰(zhàn)略群生態(tài)圈的戰(zhàn)略哲學(xué)。
戰(zhàn)略群生態(tài)圈就是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游互通，形成高效資源整合的企業(yè)生存發(fā)展的生態(tài)體系。它以資源整合為基礎(chǔ)，以產(chǎn)業(yè)大平臺(tái)打造為目標(biāo)，致力于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，形成內(nèi)部交易和規(guī)模效應(yīng)；針對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊，以全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作思想，進(jìn)行全方位業(yè)務(wù)布局，打通產(chǎn)業(yè)上下游，形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。這樣，每個(gè)企業(yè)都處于戰(zhàn)略群生態(tài)圈的不同層次，企業(yè)在提升經(jīng)營利潤的同時(shí)，也有效控制了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
以標(biāo)桿企業(yè)小米公司為例，北京小米科技有限責(zé)任公司成立于2010年，是專注于智能硬件和電子產(chǎn)品研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。小米公司是繼蘋果、三星、華為之后第四家擁有手機(jī)芯片自研能力的科技公司。北京小米科技有限責(zé)任公司僅用8年時(shí)間，就從小型科技公司起步，發(fā)展到年銷售收入超千億元，利潤近百億元的企業(yè)控股集團(tuán)。小米公司在互聯(lián)網(wǎng)電視機(jī)頂盒、互聯(lián)網(wǎng)智能電視，以及家用智能路由器和智能家居產(chǎn)品等市場細(xì)分領(lǐng)域也顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)模式。小米公司已經(jīng)成為全球最大的智能硬件平臺(tái)，小米平臺(tái)的硬件種類涵蓋手機(jī)、電視、路由器、掃地機(jī)器人、插線板等多種家電產(chǎn)品,基本圍繞用戶的家居生活打造,小米及小米生態(tài)廠商已經(jīng)為用戶的家庭環(huán)境提供了近乎全部的智能硬件產(chǎn)品。
小米公司超高速成長關(guān)鍵因素是構(gòu)建企業(yè)生態(tài)圈，采用開放、非獨(dú)家的多元合作策略，引入多元化跨界的生態(tài)鏈企業(yè)，推動(dòng)小米公司成為專業(yè)化能力強(qiáng)、具備相當(dāng)規(guī)模和核心競爭力的企業(yè)集團(tuán)。
小米生態(tài)鏈已充分調(diào)動(dòng)并利用每家企業(yè)的經(jīng)營積極性、創(chuàng)造性和靈活性。小米生態(tài)鏈覆蓋智能硬件、生活消費(fèi)用品、教育、游戲、社交網(wǎng)絡(luò)、文化娛樂、醫(yī)療健康、汽車交通、金融等領(lǐng)域。小米公司旗下生態(tài)鏈企業(yè)目前已達(dá)100余家，其中有30家已發(fā)布產(chǎn)品，4家成為獨(dú)角獸企業(yè)，16家年收入過1億元，3家年收入過10億元。
小米企業(yè)生態(tài)圈的成功，在于企業(yè)通過多層次產(chǎn)品/服務(wù)平臺(tái)，建構(gòu)了基于戰(zhàn)略群生態(tài)圈的多層次盈利模式，獲取了競爭優(yōu)勢，整合了商業(yè)價(jià)值，進(jìn)而使企業(yè)獲得新的經(jīng)濟(jì)增長。
綜上所述，戰(zhàn)略群生態(tài)圈將為企業(yè)爆炸式增長提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，戰(zhàn)略群生態(tài)圈中的企業(yè)保持共生關(guān)系，不斷創(chuàng)造新的價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、快速成長。
作者：張曉波