早在去年，筆者就曾撰文從戰(zhàn)略與組織角度論述超大型企業(yè)的戰(zhàn)略邊界問題，提出過“類似阿里巴巴這樣的超大型企業(yè)，戰(zhàn)略邊界究竟在哪兒？能無限擴展下去嗎？”的疑慮
——編者語
《國資報告》刊發(fā)求是咨詢《國有企業(yè)對標創(chuàng)建世界一流管理研究》報告之《推動國企更好創(chuàng)建世界一流企業(yè)的建議》
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求是咨詢受邀參加中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會戰(zhàn)略與投資專業(yè)委員會成立大會暨中國企業(yè)高質量發(fā)展學術研討會
就在2020年11月，中國人民銀行、中國銀保監(jiān)會、中國證監(jiān)會、國家外匯管理局對阿里巴巴旗下螞蟻金服實際控制人馬云進行了監(jiān)管約談。從此前監(jiān)管部門的公開表述來看，監(jiān)管約談通常是指監(jiān)管部門對被監(jiān)管對象的違規(guī)或者涉嫌違規(guī)行為進行規(guī)勸或者批評的行為。
隨后，螞蟻金服被叫停上市。這一境況表明，筆者此前的疑慮不僅不是多余的，而且更具現(xiàn)實警示意義。此時看來，仍有必要再論超大型企業(yè)的戰(zhàn)略邊界問題。
客觀而言，對于一個企業(yè)，其所擁有的資源與能力終究是有限的，而戰(zhàn)略管理、組織管控作為其核心的資源能力，同樣也是有限的。
企業(yè)不可能無限制地發(fā)展，尤其是在多元化發(fā)展、跨界經(jīng)營的情勢下。企業(yè)需要評估其自身的資源能力，進行與之匹配性的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展。
超大型企業(yè)雖然具有強大的產(chǎn)品業(yè)務規(guī)模和市場競爭實力，可選擇的空間也相對較大，但如果不能合理地管控戰(zhàn)略邊界，導致具有較大市場規(guī)模的核心產(chǎn)品和業(yè)務利潤率在市場上逐漸下滑，那么，超大型企業(yè)必將遭遇巨大的市場風險和經(jīng)營的不確定性。
曾有不少成功跨越發(fā)展鼎盛時期的超大型企業(yè)，皆因后期缺乏對戰(zhàn)略邊界的管控而介入了相對不夠或不熟悉的業(yè)務領域與市場環(huán)境，導致出現(xiàn)組織機構重疊、資產(chǎn)分散堆積、治理結構缺失、管控機制失靈等嚴重問題。有部分企業(yè)因內外部風險的持續(xù)累積和不斷加劇而走向衰落、倒閉或破產(chǎn)。
超大型企業(yè)不能因為財大氣粗就能想做什么就做什么的。在戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展上，也必須尊重基本規(guī)律。
依據(jù)戰(zhàn)略理論的基本觀點，“戰(zhàn)略的本質即取舍”，超大型企業(yè)要找到符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略邊界，必須學會平衡“取舍”。本質上，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)“可做什么”（囿于外部環(huán)境約束）、“不做什么”（囿于內外部因素掣肘）、“能做什么”（囿于內部資源能力稟賦）間的有機組合。
一是可做什么。企業(yè)需要通過外部環(huán)境分析，來識別企業(yè)面臨的外部環(huán)境約束及所存在的機會和威脅，分析企業(yè)各業(yè)務板塊發(fā)展趨勢。外部環(huán)境分析，通常要通過PESTEL分析框架來實現(xiàn)。這里P為Political、 E為Economic、S為social、T為Technological、E為Environmental，L為Legal。通過分析，企業(yè)要進一步找準未來戰(zhàn)略發(fā)展所不可觸碰的東西（如政策風險、技術障礙等），從而明晰未來可有的機遇、可做的選擇。
二是不做什么。在做戰(zhàn)略時，知道“不做什么”往往比知道“應做什么”來的更重要。求是咨詢在幫助許多大型企業(yè)甚至是世界500強企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)我們的客戶會大談其“要這個、要那個”，而且通常又難以抉擇、取舍，放不下這個、放不下那個。而我們通常的建議則是讓他們先考慮清楚“不要或不做什么”，比如不要觸碰什么行業(yè)、不要觸碰什么領域，以及什么人群不是企業(yè)的客戶，什么區(qū)域不是企業(yè)的市場等等。這種對“不要或不做什么”的區(qū)隔，實際上是企業(yè)特別是超大型企業(yè)思考、確定宏偉戰(zhàn)略邊界最有效的方法。
從做戰(zhàn)略就是做選擇講，超大型企業(yè)在面臨大量的機會、擁有富足的資源去規(guī)劃戰(zhàn)略之時、明確“何去何從”之際，首要而關鍵的，還是先排除“不去哪里”的選項和干擾，這樣才能更好地明晰企業(yè)“要去哪里”。
三是能做什么。這一步，企業(yè)需要對內部資源能力狀況進行系統(tǒng)深入的分析、評估，以明確資源能力組合對其戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展的支持度。一般地，企業(yè)可應用關鍵成功因素模型（CSF）來綜合分析評估其優(yōu)勢和劣勢。如果企業(yè)謀求持續(xù)成長，就必須聚焦于少數(shù)關鍵成功因素，做好支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的最佳資源能力組合配置。
綜上，筆者以為，類似阿里巴巴等超大型企業(yè)，尤其有必要重新反思戰(zhàn)略發(fā)展問題，從戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略執(zhí)行中審視戰(zhàn)略邊界問題。重視戰(zhàn)略發(fā)展，更要守住戰(zhàn)略邊界。這才是超大型企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的不二法則。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 張曉波