中國具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

財(cái)務(wù)捉襟見肘，同時(shí)急需高能力人才，往往采用股票期權(quán)的未來收益，來吸引有激情的專業(yè)人才。所以這個(gè)階段的挑戰(zhàn)是，要解決有限的人工成本預(yù)算和無限的專業(yè)人才需求之間的矛盾。

第二階段：企業(yè)已經(jīng)有了生存的保障，但是企業(yè)高速發(fā)展，人才成長速度緩慢供不應(yīng)求。

市場(chǎng)發(fā)展很快，選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理和專業(yè)技術(shù)人員關(guān)乎企業(yè)生存。人力資源經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)是，如何讓企業(yè)的人才成長速度趕上企業(yè)發(fā)展速度，同時(shí)建立雇主品牌，保留核心人才，形成人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三階段：人力資源管理體系基本形成，需保證人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略具有一致性。

人力資源經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)，是用戰(zhàn)略人力資源管理的視角審視人力資源管理體系的內(nèi)部一致性，同時(shí)，在企業(yè)發(fā)展中梳理與修訂企業(yè)文化，保證企業(yè)不被迅速擴(kuò)張的員工群體所稀釋，同時(shí)企業(yè)文化還要匹配戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展注入活力。

第四階段：這個(gè)階段，企業(yè)的規(guī)模應(yīng)該說到了最大的時(shí)候或過了最大的時(shí)候。

市場(chǎng)占有率較為穩(wěn)定，市場(chǎng)供應(yīng)基本飽和，新產(chǎn)品和新技術(shù)的涌入，使得整體市場(chǎng)下滑，企業(yè)難以獲得外部的發(fā)展動(dòng)力。營收難以有大突破。人力資源成本需要控制！因此，這一階段的挑戰(zhàn)是如何保持企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的情況下，控制人工成本。

管理大師彼得•德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出“目標(biāo)管理”（MBO，Management By Objectives），認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標(biāo)制定、過程監(jiān)控、評(píng)價(jià)反饋、結(jié)果運(yùn)用正是現(xiàn)代績效管理全流程的基礎(chǔ)。

>>  2. BSC（平衡記分卡）

《哈佛商業(yè)評(píng)論》謂之“過去75年來最具有影響力的管理工具”之一，由美國Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世紀(jì)90年代提出。BSC將企業(yè)的目標(biāo)歸結(jié)為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程和學(xué)習(xí)與成長（或創(chuàng)新與提高）四個(gè)基本方面，試圖平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、經(jīng)營性與非經(jīng)營性、行動(dòng)導(dǎo)向與監(jiān)督性措施間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)，使之保持與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)與平衡。因此，BSC在本質(zhì)上為目標(biāo)制定與目標(biāo)分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。

>>  3. KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）

它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡計(jì)分卡”體系。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，明確各級(jí)部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI體系的目的是以戰(zhàn)略和控制為中心的：公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性，而且是對(duì)可控部分的衡量，這也將更有效的控制個(gè)人的行為。本質(zhì)上，KPI是確保企業(yè)層面的目標(biāo)能夠分解落實(shí)到每個(gè)員工、且能對(duì)每個(gè)員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行明確考核的工具。

>>  4. OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）+績效評(píng)估

1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google，后來Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認(rèn)為百病纏身的KPI該被OKR取代了。

>>  5. PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）

由IBM提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個(gè)員工要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)。這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績合同。個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個(gè)互動(dòng)的過程，是通過員工個(gè)人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務(wù)分解和對(duì)上級(jí)命令的執(zhí)行。要想在PBC評(píng)分上取得好的等級(jí)，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。

2021年8月13日求是咨詢舉辦的《人力資源管理進(jìn)化在企業(yè)中的價(jià)值體現(xiàn)》公益講堂，吸引了來自全國各地眾多聽眾的積極參與和熱烈互動(dòng)。本次直播由求是咨詢合伙人、副總經(jīng)理趙新紅擔(dān)當(dāng)主講。內(nèi)容鮮活、案例豐富、干貨多多！ 

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