公司戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略
營銷戰(zhàn)略是基于公司總體戰(zhàn)略的基礎上的。戰(zhàn)略制定就是要解決如下幾個問題——如何完成公司的業(yè)績目標，如何打敗競爭對手，如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，如何加強公司長期業(yè)務地位，以及如何使公司的財務目標和戰(zhàn)略目標成為現(xiàn)實。整個公司需要一個總體戰(zhàn)略，各職能領域——研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)運營、市場營銷、財務、客戶服務和信息系統(tǒng)也都需要制定各自的戰(zhàn)略。
五種最常見的公司戰(zhàn)略是：
1．低成本領先戰(zhàn)略。公司致力于達到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣就能以低于競爭對手的價格，從而贏得較大的市場份額。采取這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購、制造和實體分配。
2．差別化戰(zhàn)略。公司通過對整個市場的評估找出某些重要的客戶利益區(qū)域，集中精力在這些區(qū)域完善經(jīng)營。公司可在質量、性能、服務、款式、領先技術和超支服務方面建立差別化優(yōu)勢。
3．最優(yōu)成本戰(zhàn)略。公司通過綜合低成本和差別化為客戶所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產(chǎn)品相對于競爭對手的產(chǎn)品擁有優(yōu)勢（最低）的成本和價格。
4．基于低成本的集中化戰(zhàn)略。公司將其力量集中在幾個細分市場上，通過為這些小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務來戰(zhàn)勝競爭對手。
5．基于差別化的集中化戰(zhàn)略。公司將其力量聚焦在有限的購買群體或細分市場上，而不是追求全部市場。公司從了解這些細分市場的需求入手，提供比競爭對手更能滿足購買者的定制產(chǎn)品或服務以戰(zhàn)勝競爭對手。
此五種公司戰(zhàn)略的每一種都能夠獲得一個與其它戰(zhàn)略不同的市場地位。
但無論公司采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，都必須做到：
1．戰(zhàn)略要具有很好的協(xié)調性，互相有矛盾或沖突的戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的。
2．戰(zhàn)略要有可行性，超出公司資源和能力范圍的戰(zhàn)略都是行不通的。
3．戰(zhàn)略必須是為公司全體人員所接受的，如果不能獲得全公司的支持，再好的戰(zhàn)略也會失敗。
制定協(xié)調一致、彼此支持、相互加強、可行而又可接受的戰(zhàn)略，對實現(xiàn)公司目標具有非常重要的意義。在公司內(nèi)部，戰(zhàn)略主要是采取恰當?shù)男袆?，開發(fā)和建立獲取競爭優(yōu)勢的各種能力和資源優(yōu)勢。成功的戰(zhàn)略，通常把核心放在那些對戰(zhàn)略成功起著關鍵作用的各種活動，建立強大的公司競爭能力，再以這些強大的能力為基礎，去贏得競爭優(yōu)勢。
作為職能領域的營銷戰(zhàn)略，主要是指如何配合操作營銷組合中的4P——產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，以達到營銷目標。
營銷戰(zhàn)略的制定需要進一步考慮下列因素：①細分市場 ②目標市場 ③定位 ④差異化（產(chǎn)品、服務、人員、渠道、形象）⑤新產(chǎn)品開發(fā) ⑥產(chǎn)品生命周期 ⑦市場競爭地位 ⑧產(chǎn)品線、價格、分銷、廣告和促銷等。除此之外，還包括市場份額、增長率、成本特征、銷售利潤目標、生產(chǎn)與分配以及后勤保障。
我國企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀
目前，我國企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理力量薄弱、人才短缺、管理落后，主要現(xiàn)狀表現(xiàn)如下：
1、大多數(shù)企業(yè)不知道營銷戰(zhàn)略是什么。
主要表現(xiàn)為：有的企業(yè)在其營銷活動中采取只要客戶愿意合作能開發(fā)一個算一個的態(tài)度，有的企業(yè)甚至以哪行掙錢就換哪行的方式來從事營銷活動。
2、部分企業(yè)雖制定了營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，但制定的不合理，也不科學。
主要表現(xiàn)為：企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標制定得過高或過低。過高的營銷戰(zhàn)略目標，企業(yè)無論如何努力都難以實現(xiàn)，一旦企業(yè)無法實現(xiàn)其目標時，員工積極性會受到挫折，企業(yè)喪失發(fā)展動力；過低的營銷戰(zhàn)略目標，又不能激發(fā)員工的潛能，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。
3、制定營銷戰(zhàn)略的方法過于依賴。
主要表現(xiàn)為：盲目套用國外企業(yè)的營銷戰(zhàn)略模式，沒有自己的特色，而且在實施過程中過分強調營銷戰(zhàn)略的目標性，而忽視了其環(huán)境的變化。
4、制定營銷戰(zhàn)略時盲目選擇"多元化"發(fā)展。
主要表現(xiàn)為：企業(yè)在制定"多元化"營銷戰(zhàn)略時只看到了“多元化”戰(zhàn)略的優(yōu)點，而忽視了其缺點。
如何制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃
1、業(yè)務組織規(guī)劃
為了優(yōu)化產(chǎn)品投資組合，企業(yè)首先應將所有的產(chǎn)品或業(yè)務分為若干個“戰(zhàn)略業(yè)務單位”，企業(yè)需要對其現(xiàn)有所經(jīng)營的業(yè)務進行調整，有的放矢，進行必要的選擇與放棄。也就是，對各項產(chǎn)品業(yè)務進行分析、評價，確認哪些應當發(fā)展，哪些應當維持，哪些應當縮減，哪些應當淘汰，并相應做出投資安排。這一過程就是制定產(chǎn)品投資組合，其目的是為了合理使用資金，確保投資收益。常用的組合設計分析方法主要有波士頓矩陣法和通用電氣公司法（GE法）。
2、選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
通過業(yè)務組合規(guī)劃，對現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務進行評估和規(guī)劃，將會使企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)務得到優(yōu)化。但同時，企業(yè)還要進一步尋找發(fā)展機會，對未來的發(fā)展方向做出戰(zhàn)略規(guī)劃，制定并選擇企業(yè)市場營銷發(fā)展戰(zhàn)略。
（1）集約型發(fā)展戰(zhàn)略
集約型發(fā)展戰(zhàn)略也叫密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是指一個特定市場的潛力尚未完全挖掘出來，還存在著市場機會，企業(yè)仍可以在現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營范圍內(nèi)求得發(fā)展。這種戰(zhàn)略主要有三種形式。
1）市場開發(fā)
通過努力開拓新市場來擴大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務的增長。主要形式有：
①尋找新的目標市場。例如，某種工業(yè)用品，原來適用于工廠等工業(yè)場合，后來發(fā)現(xiàn)也可適用于家庭使用，并且非常有效，從而又打開了新的銷路。
②開辟新的銷售區(qū)域。例如，由國內(nèi)市場進軍國際市場，從城市市場擴展到鄉(xiāng)村市場。
2）市場滲透
通過更加積極有效的市場營銷措施，如加強廣告宣傳、增加銷售網(wǎng)點等，努力增加現(xiàn)有產(chǎn)品在原有市場上的銷售量?？捎腥N做法：
①刺激現(xiàn)有消費者更多地購買本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品；
②吸引競爭對手的消費者，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率；
③吸引新消費者，使更多潛在消費者也來購買本企業(yè)的這種產(chǎn)品。
3）產(chǎn)品開發(fā)
通過向現(xiàn)有市場提供多種改型變異產(chǎn)品，如增加花色品種、增加規(guī)格檔次、改進包裝、增加服務等，以滿足不同消費者的需要，從而擴大銷售，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務的增長。
（2）多元化發(fā)展戰(zhàn)略
多元化發(fā)展戰(zhàn)略也稱多樣化或多角化發(fā)展戰(zhàn)略，即向本行業(yè)以外發(fā)展，擴大業(yè)務范圍，實行跨行業(yè)經(jīng)營。當企業(yè)所屬行業(yè)缺乏有利的市場營銷機會或其他行業(yè)的吸引力更大時，可實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但多元化并不意味著毫無選擇地利用一切獲得的機會，而是要求企業(yè)揚長避短，結合自身的資源優(yōu)勢來選擇市場機會，以充分發(fā)揮資源潛力并使風險分散。多元化主要有三種形式。
1）橫向多元化
企業(yè)針對現(xiàn)有目標市場的其他需要，投入新的資源和技術力量開發(fā)新產(chǎn)品，以擴大業(yè)務經(jīng)營范圍，尋求新的增長。例如，一家童裝廠，現(xiàn)又開發(fā)生產(chǎn)兒童玩具、兒童食品，所針對的都是兒童這個目標市場。采用這種戰(zhàn)略，可以充分利用原有的市場和原有銷售渠道，擴大銷售額。橫向多元化意味著向其他行業(yè)投資，有一定風險，企業(yè)應具有相當實力。
2）綜合多元化
企業(yè)通過投資或兼并等形式，把經(jīng)營范圍擴展到多個新部門或其他部門，組成混合型企業(yè)集團，開展與現(xiàn)有技術、現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場無聯(lián)系的多樣化經(jīng)營活動，以尋求新的增長機會。采用綜合多元化戰(zhàn)略的企業(yè)一般都是各方面實力雄厚的大企業(yè)。
3）同心多元化
利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和技術力量，以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心向外擴展業(yè)務范圍，開發(fā)新產(chǎn)品以尋求新的增長。例如，青島海爾集團公司以冰箱開始，陸續(xù)開發(fā)出洗衣機、空調、電視機等一些家電類產(chǎn)品。
（3）一體化發(fā)展戰(zhàn)略
一體化發(fā)展戰(zhàn)略也叫做縱向發(fā)展戰(zhàn)略.企業(yè)在基本行業(yè)很有發(fā)展前途，而且企業(yè)在產(chǎn)、供、銷等方面實現(xiàn)一體化，能提高效率、加強控制、擴大銷售、增加盈利。一體化戰(zhàn)略有三種形式。
1）前向一體化
企業(yè)謀求對銷售系統(tǒng)甚至用戶的控制權。如收購、兼并批發(fā)商、零售商、商業(yè)貿(mào)易公司，以增強銷售力量來求發(fā)展；或將自己的產(chǎn)品向前延伸，從事由原用戶經(jīng)營的業(yè)務。
2）后向一體化
企業(yè)收購或兼并若干材料供應企業(yè)，擁有或控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。這么做的原因，一般是由于供應商盈利很高，或發(fā)展機會很好，通過一體化爭取更多收益；還可以避免因材料短缺，而成本受制于供應商的危險。
3）水平一體化
爭取對同類型其他企業(yè)的所有權或控制權，或實行各種形式的聯(lián)合經(jīng)營。這樣可以擴大生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營實力，或取長補短，共同利用某些機會。
營銷戰(zhàn)略的形成過程
市場營銷戰(zhàn)略形成過程可分為三個階段：營銷戰(zhàn)略策劃、營銷計劃制定和營銷管理，見圖1-1。
營銷戰(zhàn)略策劃，即營銷戰(zhàn)略制定的過程。包括：
1、公司經(jīng)營定位，業(yè)務使命陳述；
2、公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)營銷機會和所面對的威脅及挑戰(zhàn)；
3、內(nèi)部環(huán)境分析，通過對公司的資源、競爭能力、企業(yè)文化和決策者的風格等客觀地評估，找出相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢；
4、目標制定：基于公司業(yè)務定位和內(nèi)外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標，諸如利潤率、銷售增長額、市場份額的提高、創(chuàng)新和聲譽等；
5、戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定。目標說明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略則說明如何達到目標。一個精雕細琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競爭成功的關鍵。
營銷計劃制定，是將營銷戰(zhàn)略轉化成具體可執(zhí)行的營銷方案。這需要在營銷預算、營銷組合和營銷資源分配上做出基本決策。
營銷管理，則是具體組織、執(zhí)行、控制、評估營銷計劃的過程，并通過市場信息的反饋不斷對營銷計劃和營銷戰(zhàn)略做調整，以便公司更有效地參與競爭。
公司所有營銷努力都應該是目標和市場導向的。營銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而營銷計劃能使你正確地做好這些事情。
案例解讀：A公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃
1、項目概況
A公司是國內(nèi)最大的印刷感光材料科研、生產(chǎn)基地，其生產(chǎn)能力穩(wěn)居國內(nèi)第一。公司擁有多項自主知識產(chǎn)權，并且組建了國家級實驗室和省級技術研究中心，具有強大的研發(fā)力量和完善的質量保障體系。
但隨著近幾年國外競爭對手在中國不斷發(fā)展擴張，以及國內(nèi)眾多民營企業(yè)的崛起，使得行業(yè)市場競爭形勢日漸嚴峻。國外企業(yè)擁有先進的產(chǎn)品技術和科學的管理理念，國內(nèi)民企具有靈活的管理機制和高效的管理流程，這些都使得他們在市場競爭中擁有一定的競爭優(yōu)勢。A公司的營銷體系組建較早，營銷網(wǎng)絡覆蓋全國各省，但近幾年發(fā)展步伐有所減緩，營銷系統(tǒng)內(nèi)部也有一些問題亟待解決。同時，A公司即將進行改制上市工作，這就要求其業(yè)務總收入和利潤要保持穩(wěn)定持續(xù)增長。無論從外部競爭的需要還是自身發(fā)展的需求考慮，都需要對A公司營銷系統(tǒng)進行一次整體提升，明確其營銷戰(zhàn)略，優(yōu)化組織結構，完善制度流程。
2、主要問題
通過求是咨詢項目組的實地考察和了解，發(fā)現(xiàn)A公司的營銷體系在以下方面需要改進或提升：
（1）公司戰(zhàn)略規(guī)劃不夠完善，配套職能規(guī)劃有缺失。
（2）營銷系統(tǒng)各部門職責尚未完全理順，部分部門的職責未有效發(fā)揮，組織結構已不適宜未來的發(fā)展形勢。同時，營銷系統(tǒng)內(nèi)部的信息溝通、協(xié)同作戰(zhàn)的能力亟需提高和增強。
（3）營銷系統(tǒng)內(nèi)管理制度還需健全，執(zhí)行監(jiān)管力度還需加強，同時還應完善相應的績效考核制度。
（4）由于市場導向的觀念尚未深入，公司其他各部門對營銷系統(tǒng)的支持和配合程度不夠。長期的國企管理體制使得有些部門管理觀念陳舊，存在一定的本位主義思想，總部其他部門對營銷系統(tǒng)的支持和配合力度不夠，給營銷工作帶來一定的困難，也影響了工作效率和業(yè)務完成質量。
（5）經(jīng)過多年的經(jīng)營，A公司的品牌在行業(yè)內(nèi)已有一定的影響力和美譽度，但目前還沒有系統(tǒng)全面的品牌戰(zhàn)略及品牌建設規(guī)劃。
3、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃
求是咨詢項目組在詳細分析A公司內(nèi)部資源的基礎上，結合外部環(huán)境及行業(yè)競爭等的情況，根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，運用科學的管理分析工具及求是管理知識庫，制定出營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及相關組織結構優(yōu)化方案和管理制度。
（1）確定總體戰(zhàn)略目標，即“鞏固國內(nèi)行業(yè)的龍頭企業(yè)地位，發(fā)展擴大印刷感光材料及延伸產(chǎn)品的科研、生產(chǎn)基地，最終成為具有國際競爭力的企業(yè)。”在此基礎上明確了業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)公司的《十一五發(fā)展規(guī)劃》，將從三個方向進行業(yè)務擴張發(fā)展。一是“密集型成長”，在現(xiàn)有的業(yè)務領域中繼續(xù)投資和發(fā)展；二是“一體化成長”，發(fā)展同現(xiàn)有主要業(yè)務相關的業(yè)務；三是“多元化成長”，在同當前業(yè)務無關的領域發(fā)展新的業(yè)務。
（2）基于公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，考慮到自身資源和行業(yè)競爭情況，進而確定了近中遠期營銷戰(zhàn)略發(fā)展框架。近期重點在營銷系統(tǒng)的提升和業(yè)務流程優(yōu)化，中期重點在完善產(chǎn)品線和品牌推廣，遠期重點則在上下游價值鏈整合和新業(yè)務領域擴張。
（3）市場競爭策略的選擇。由于A公司的主要產(chǎn)品具有較高的市場占有率，產(chǎn)品質量、營銷網(wǎng)絡、品牌美譽度等方面居于國內(nèi)領先地位，因此適宜采取市場領導者策略。從開發(fā)新市場、保護市場占有率、積極防御競爭對手的挑戰(zhàn)和進攻等方面展開市場競爭。
（4）同時，對營銷組織進行優(yōu)化設計，根據(jù)營銷戰(zhàn)略的需要重新進行各部門劃分，明確市場部門、銷售部門等部門的職責以及具體管理崗位職責。
（5）在營銷戰(zhàn)略總體框架下，進一步制定具體的營銷策略。
1）產(chǎn)品策略。根據(jù)各細分市場的需要，完善產(chǎn)品線，明確各產(chǎn)品的市場定位。根據(jù)行業(yè)未來技術發(fā)展情況和市場前景，制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃。同時制定全面的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌建設規(guī)劃。
2）價格策略。隨著競爭日趨激烈，價格戰(zhàn)愈演愈烈。由于要維護品牌以及保證利潤，公司基本不主動降價。在價格競爭時采用市場跟隨策略，但要注意完善價格應變機制和對競爭對手價格變化的響應機制，隨時了解競爭對手的價格情況，已做到迅速、準確、合理的進行價格應對調整。并且在平時要對市場情況、競爭對手情況做詳細深入的分析，以及對調整后的市場反應進行預測。同時制定完整的價格組合策略，明確高、中、低端產(chǎn)品的價格差異。
3）渠道策略：經(jīng)銷商和自營銷售網(wǎng)絡共存的中等長度渠道策略。今后將進一步加強渠道管理力度，規(guī)范經(jīng)銷商和自營銷售網(wǎng)點的管理。制定系統(tǒng)的渠道發(fā)展規(guī)劃，形成經(jīng)銷商和自營銷售網(wǎng)點相互配合、有機補充的局面。
4）促銷策略：整合營銷傳播模式。將廣告、公關、大型活動、促銷、包裝設計、企業(yè)形象識別系統(tǒng)等促銷手段進行組合，一體化運用，即形成整合營銷傳播。
專家視角
專家視角一：營銷戰(zhàn)略本身不是一個獨立子系統(tǒng)
營銷戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略下的職能戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略本身不是一個獨立體系，也不能作為一個獨立體系來獨自運作，營銷戰(zhàn)略實施過程離不開總部的財務支持、人力資源支持、戰(zhàn)略指導。營銷戰(zhàn)略是實施公司愿景、使命、戰(zhàn)略的一種職能手段，它先天就不具備獨立系統(tǒng)的核心特征——不能獨立地生存與發(fā)展，需要從公司總部獲得各種支持才能健康地活下去。營銷戰(zhàn)略是在集團公司戰(zhàn)略指引下誕生，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的支撐。
營銷戰(zhàn)略獨立的后果：營銷部門和公司組織之間的關系是簡單的疊加而不是一個有機系統(tǒng)，形不成協(xié)同效應。營銷戰(zhàn)略本身是職能戰(zhàn)略，如果獨立出來成了基本戰(zhàn)略，就是本末倒置，這也不是公司營銷戰(zhàn)略的目的。
營銷戰(zhàn)略制定的關鍵點：用公司愿景、使命、目標來驅動；用公司戰(zhàn)略來統(tǒng)一；讓營銷組織中關鍵部門、人員來參與戰(zhàn)略制定。
專家視角二：“以營銷為龍頭”需要公司整體觀念更新和管理提升
“以營銷為龍頭”并不是一句簡單的口號，而是需要公司各相關部門積極配合，以營銷工作為導向開展生產(chǎn)經(jīng)營工作。如果只是對營銷體系進行管理提升，而其他部門并未跟上，那么就只有前面的“龍頭”而不見后面跟隨的“龍身”和“龍尾”，最終將會出現(xiàn)“龍頭獨舞”的局面。因此，要貫徹“以營銷為龍頭”的指導思想，除了營銷部門的自身努力外，還必需得到公司其他各生產(chǎn)部門、財務部門、人力資源部門等部門積極配合和支持。