項(xiàng)目概況
某省會(huì)城市燃?xì)鈩?dòng)力集團(tuán)是由市煤氣公司、市管道煤氣公司、燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)公司于2001年通過資源整合組建，注冊資金5.7億元。業(yè)務(wù)范圍涵蓋城市天然氣供應(yīng)的基礎(chǔ)建設(shè)投資與經(jīng)營；液化石油氣充裝與銷售；燃?xì)鉄崃こ淘O(shè)計(jì)、施工與監(jiān)理；燃?xì)庥?jì)量器具檢測、生產(chǎn)與銷售；物流項(xiàng)目投資與經(jīng)營；燃?xì)饴殬I(yè)教育等。2013年7月，集團(tuán)總資產(chǎn)17.51億元人民幣，職工總數(shù)3356人，其中中高級專業(yè)技術(shù)人員231人。燃?xì)夤芫W(wǎng)總長2217.7公里,調(diào)壓站74個(gè),氣化站119個(gè)。各類燃?xì)庥脩?24.5萬戶，其中人工煤氣用戶25.6萬戶，空混氣用戶7.3萬戶，管道石油氣8.6萬戶，瓶裝液化氣83萬戶。
關(guān)鍵問題
集團(tuán)由老三家企業(yè)改制而來，帶有較深的國有企業(yè)發(fā)展痕跡；在近幾年的快速發(fā)展中，逐步擴(kuò)大為擁有十余家下屬公司的大型集團(tuán)。隨著集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，集團(tuán)總部的定位，對下屬公司的管控，集團(tuán)總部各部門如何有效地對下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)與管理，集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)如何在眾多企業(yè)中統(tǒng)一的問題逐步顯現(xiàn)出來。現(xiàn)階段，集團(tuán)的母公司定位不清晰，“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順、風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作”的狀況明顯：管控平臺(tái)不牢固、管控環(huán)境不理想、治理與職能管控不給力、管控機(jī)制不完善。
1、治理體系：集團(tuán)公司設(shè)有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，但公司治理相關(guān)機(jī)制有待完善：《公司章程》《董事會(huì)議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細(xì)則》等治理類相關(guān)制度有待優(yōu)化；授權(quán)體系不夠完善；缺少《監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則》，且沒有配套的流程建設(shè)，導(dǎo)致制度的約束性和執(zhí)行力不強(qiáng)。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間相互制衡的機(jī)制作用發(fā)揮不充分。
2、戰(zhàn)略體系：集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略管理能力不足，與集團(tuán)化、多元化發(fā)展的需求不相匹配。在戰(zhàn)略管理過程中，集團(tuán)總部主要存在以下問題：戰(zhàn)略管理專業(yè)人才不足，相關(guān)制度流程缺失較多，管理體系不能形成閉環(huán)。其中，人才、機(jī)制和評審的缺失，是造成集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理效果不佳的主要因素，直接影響集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、組織體系：集團(tuán)總部功能定位和部門職責(zé)定位不清，存在職能遺漏、交叉及扯皮等現(xiàn)象，決策和協(xié)調(diào)的兩大功能發(fā)揮有限，總部在集團(tuán)管控體系中有效運(yùn)作和發(fā)展之“大腦”的核心地位和作用未有效發(fā)揮。集團(tuán)總部人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，多限于日常性事務(wù)，而人力資源管理的核心內(nèi)容如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬等管理不成體系，戰(zhàn)略性人力資源管理如人力資源規(guī)劃、人才梯隊(duì)建設(shè)、外派高管選拔與評估等管理幾乎空白。
4、制度流程：集團(tuán)公司的制度體系和流程體系建設(shè)落后，缺少制度與流程建設(shè)規(guī)劃，使得各個(gè)工作環(huán)節(jié)之間的銜接較差；集團(tuán)公司的核心制度與流程體系不健全，管控類制度流程缺少明文規(guī)定；現(xiàn)有的制度與流程也沒有得到有效的執(zhí)行。與集團(tuán)未來發(fā)展需求之間存在著較大差距，無法有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
解決方案
求是咨詢項(xiàng)目組首先對企業(yè)進(jìn)行了深入的診斷，針對以上問題，分為六個(gè)階段開展工作：
1、調(diào)研及診斷：通過調(diào)研、分析，對集團(tuán)的管控現(xiàn)狀進(jìn)行全面診斷，重點(diǎn)分析集團(tuán)目前存在的集團(tuán)管控上的困惑與問題；通過對現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)的分析和研究，重點(diǎn)是對下屬公司法人治理現(xiàn)狀的分析，對下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷。
2、設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式：依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)，明確業(yè)務(wù)定位；確定管控模式及總部的功能定位，優(yōu)化總部部門，厘清職責(zé)。
3、完善下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)：厘清集團(tuán)與下屬公司的管理關(guān)系、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系、完善母下屬公司的治理體系；根據(jù)下屬公司的發(fā)展?fàn)顩r，優(yōu)化董事會(huì)構(gòu)成及相關(guān)議事規(guī)則，確定下屬公司董事會(huì)在股東與管理層之間所應(yīng)承擔(dān)的職能和應(yīng)發(fā)揮得具體作用。
4、明晰管控職能，細(xì)化管控權(quán)責(zé)：根據(jù)管控模式，從核心職能和業(yè)務(wù)著手細(xì)化管控體系；根據(jù)管控模式和組織架構(gòu)，明晰集團(tuán)職能和業(yè)務(wù)管控的權(quán)責(zé)，劃分出總部與各下屬公司責(zé)權(quán)的界限；通過權(quán)責(zé)手冊進(jìn)行詳盡的權(quán)責(zé)描述，指導(dǎo)管控實(shí)施。
5、完善管控流程、制度及業(yè)績評價(jià)體系：建立配套的管控流程和制度，規(guī)范和固化管控體系設(shè)計(jì)中的思想和方法；對下屬公司的業(yè)績管理體系進(jìn)行針對性的完善建議。
6、信息規(guī)劃與建設(shè)建議：提出建設(shè)信息化的目標(biāo)；對現(xiàn)狀進(jìn)行評估；制定燃?xì)饧瘓F(tuán)信息技術(shù)目標(biāo)環(huán)境與實(shí)施計(jì)劃。
咨詢意義
集團(tuán)通過治理、戰(zhàn)略、管控、組織、制度和流程管理等體系的診斷、梳理和優(yōu)化設(shè)計(jì)，極大提升了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及廣大干群的系統(tǒng)認(rèn)知，企業(yè)管理水平得到全面提升。2015年，集團(tuán)以44.7億元的營業(yè)收入排行2016年中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)419位，省百強(qiáng)企業(yè)。