敢為天下先
【釋義】敢于做先行者，開天下萬物之先河，做他人未曾做過的事。
【出處】《老子·第六十七章》：“我有三寶，持而保之。一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。”
2018年是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制的關(guān)鍵之年！這一年，從中央到地方、各行各業(yè)在事業(yè)單位分類改革中被劃為經(jīng)營類的事業(yè)單位均在加速推進轉(zhuǎn)企改制工作；這一年，還啟動了首批41家軍工科研院所轉(zhuǎn)企改制工作。
1999年：科研機構(gòu)轉(zhuǎn)企改制
2000年：工程勘查設(shè)計單位改制
2011年：分類推進事業(yè)單位改革
2014年：文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制
2016年：從事生產(chǎn)經(jīng)營活動事業(yè)單位改革指導意見出爐
2018年：事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制進入實施階段
從求是咨詢今年走訪的當年改制單位目前發(fā)展狀況來看，大概有三種：
第一種：改制后企業(yè)輕裝上陣，快速發(fā)展，目前市場化程度較高
如某大型國有科技集團，為1999年轉(zhuǎn)企改制的科研機構(gòu)之一，在改制后的十幾年里，取得了跨越式的發(fā)展，從改制前幾億的年收入規(guī)模發(fā)展至如今旗下4家上市公司，其中一家上市公司已突破200億。從該家單位改制發(fā)展經(jīng)驗來看，一方面改制之后的企業(yè)搭上了行業(yè)快速發(fā)展的列車，并借助資本的力量加快發(fā)展步伐；另一方面，不斷深化企業(yè)改革，尤其是人力資源改革，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。交流的過程中，該企業(yè)高管非常感慨地說：當年改制之后，我們企業(yè)壓力很大，一夜之間從事業(yè)身份轉(zhuǎn)變成了企業(yè)身份，收入也不高，走了很多人，但是企業(yè)要生存要發(fā)展，我們只能通過人力資源改革，設(shè)計有競爭力的薪酬績效體系來吸引更多年輕、優(yōu)秀的人才進入，這些年來我們的員工平均年齡都保持在30歲以下。
再如某施工企業(yè)，曾受困于管理體制僵化、經(jīng)營機制不活、物質(zhì)基礎(chǔ)薄弱、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、富余人員較多等諸多發(fā)展不利因素，選擇在2005年實施轉(zhuǎn)企改制，改制過程中在人員安置、經(jīng)費、稅收等方面享受了一定優(yōu)惠政策。改制后的企業(yè)輕裝上陣，同時恰逢當?shù)赝顿Y建設(shè)期項目多，企業(yè)效益大幅提升，員工收入也水漲船高。
第二種：改制后企業(yè)取得一定發(fā)展，但目前遭遇發(fā)展瓶頸
如某中央文化企業(yè)2014年實施轉(zhuǎn)企改制，在改制后的前兩年由于企業(yè)發(fā)展較快、效益較好，只是完成了事業(yè)單位到企業(yè)的簡單“翻牌”，并未深入地開展企業(yè)化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。如今很多員工談起當年改制后的變化，都表示沒感覺到有什么變化，近兩年企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，開始致力于通過管理的變革，力求取得突破。
再如某科研機構(gòu)1999年轉(zhuǎn)企改制之后，前幾年時間，因為有科技成果的沉淀、人員素質(zhì)較高，收入增長突飛猛進。近幾年，受困于主業(yè)不突出，多打散小，未形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，同時勞動、人事、分配三項制度改革不到位，改制多年仍然無法做到管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，管理成本較高，企業(yè)發(fā)展趨于穩(wěn)定，在2017年完成公司制改制之后，開始通過調(diào)整組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)布局，尋求新的發(fā)展。
第三種：當年改制不徹底，遺留問題較多，目前企業(yè)效益較差
如某工程企業(yè)2003年完成轉(zhuǎn)企改制，盡管當年改制的過程中省財政支持力度較大，但仍然存在許多歷史遺留問題尚未解決，改制后的企業(yè)包袱較重、人員大量富余、業(yè)務(wù)不足、機制體制不靈活，進而導致效益較差。企業(yè)效益較差的結(jié)果必然是員工工資水平普遍不高，在行業(yè)內(nèi)缺乏競爭力，無法吸引、留住優(yōu)秀的人才，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。如今該企業(yè)希望能夠借公司制改革的契機，步入良性發(fā)展的軌道。
一類：經(jīng)濟效益較好的事業(yè)單位
從事生產(chǎn)經(jīng)營活動且效益較好的事業(yè)單位，一定要及早完成轉(zhuǎn)企改制。這里說的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的事業(yè)單位既包括經(jīng)營性事業(yè)單位，也包括經(jīng)營性較強的公益二類事業(yè)單位，未來公益二類事業(yè)單位更多的是強調(diào)公益服務(wù)、公益目標，不以盈利為目的。雖然事業(yè)單位體制相比企業(yè)更安穩(wěn)、更有保障性，但這些優(yōu)點也是雙刃劍，必然導致員工存在“等、靠、要”思想，動力不足、缺乏活力。未能建立清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，無法借助資本市場的力量，沒有市場化的機制體制，保留在事業(yè)單位體制內(nèi)終究是難以做大做強的。
二類：經(jīng)濟效益尚可，歷史包袱較重的事業(yè)單位
這類是目前肩負改制重任事業(yè)單位中的絕大多數(shù)。一方面，單位效益尚可，改制措施實施得當有可能迎來更大發(fā)展；另一方面，單位成立多年，離退休、待崗等人員占比較大，歷史遺留問題較多，僅靠單位自身的財力無法解決這些困難。這類單位一定要深入分析各類政策、改制模式與實施路徑，巧妙利用政策與資金杠桿，制定最有利于企業(yè)未來發(fā)展的改制實施方案。
三類：經(jīng)濟效益較差，難以實現(xiàn)盈利的事業(yè)單位
這類事業(yè)單位也要區(qū)別對待，對于那些雖然效益較差，但有發(fā)展?jié)摿Φ膯挝?，要積極爭取引入外部戰(zhàn)略投資者，或通過股份制改造、員工持股來激發(fā)單位活力；對于那些發(fā)展前景渺茫的單位，解決辦法只能是撤銷或列入“僵尸”事業(yè)單位，對單位員工進行重新安置。
最后，再談一點自己最深的感受，筆者做過戰(zhàn)略規(guī)劃、做過品牌營銷、做過企業(yè)文化、也做過人力資源咨詢項目，在做每一類咨詢項目的時候，都覺得應(yīng)該是一把手工程，必須得高層高度重視方能奏效，但高層未必都會重視，然而事業(yè)單位改制項目卻能輕而易舉牽動著改制單位上至一把手下至普通員工的每一根神經(jīng)。畢竟，單位發(fā)展的道路上有那么幾步至關(guān)重要，改制是方向性的抉擇，是重中之重，走好了就能一子落，全盤活！