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 敢為天下先 

【釋義】敢于做先行者,開(kāi)天下萬(wàn)物之先河,做他人未曾做過(guò)的事。

【出處】《老子·第六十七章》:“我有三寶,持而保之。一曰慈,二曰儉,三曰不敢為天下先。”

2018年是從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制的關(guān)鍵之年!這一年,從中央到地方、各行各業(yè)在事業(yè)單位分類改革中被劃為經(jīng)營(yíng)類的事業(yè)單位均在加速推進(jìn)轉(zhuǎn)企改制工作;這一年,還啟動(dòng)了首批41家軍工科研院所轉(zhuǎn)企改制工作。

事業(yè)單位改革改制的幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)

1999年:科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)企改制

2000年:工程勘查設(shè)計(jì)單位改制

2011年:分類推進(jìn)事業(yè)單位改革

2014年:文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制

2016年:從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事業(yè)單位改革指導(dǎo)意見(jiàn)出爐

2018年:事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制進(jìn)入實(shí)施階段

當(dāng)年轉(zhuǎn)企改制的事業(yè)單位如今發(fā)展怎樣

從求是咨詢今年走訪的當(dāng)年改制單位目前發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看,大概有三種:

第一種:改制后企業(yè)輕裝上陣,快速發(fā)展,目前市場(chǎng)化程度較高

如某大型國(guó)有科技集團(tuán),為1999年轉(zhuǎn)企改制的科研機(jī)構(gòu)之一,在改制后的十幾年里,取得了跨越式的發(fā)展,從改制前幾億的年收入規(guī)模發(fā)展至如今旗下4家上市公司,其中一家上市公司已突破200億。從該家單位改制發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,一方面改制之后的企業(yè)搭上了行業(yè)快速發(fā)展的列車,并借助資本的力量加快發(fā)展步伐;另一方面,不斷深化企業(yè)改革,尤其是人力資源改革,建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。交流的過(guò)程中,該企業(yè)高管非常感慨地說(shuō):當(dāng)年改制之后,我們企業(yè)壓力很大,一夜之間從事業(yè)身份轉(zhuǎn)變成了企業(yè)身份,收入也不高,走了很多人,但是企業(yè)要生存要發(fā)展,我們只能通過(guò)人力資源改革,設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬績(jī)效體系來(lái)吸引更多年輕、優(yōu)秀的人才進(jìn)入,這些年來(lái)我們的員工平均年齡都保持在30歲以下。

再如某施工企業(yè),曾受困于管理體制僵化、經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活、物質(zhì)基礎(chǔ)薄弱、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、富余人員較多等諸多發(fā)展不利因素,選擇在2005年實(shí)施轉(zhuǎn)企改制,改制過(guò)程中在人員安置、經(jīng)費(fèi)、稅收等方面享受了一定優(yōu)惠政策。改制后的企業(yè)輕裝上陣,同時(shí)恰逢當(dāng)?shù)赝顿Y建設(shè)期項(xiàng)目多,企業(yè)效益大幅提升,員工收入也水漲船高。

第二種:改制后企業(yè)取得一定發(fā)展,但目前遭遇發(fā)展瓶頸

如某中央文化企業(yè)2014年實(shí)施轉(zhuǎn)企改制,在改制后的前兩年由于企業(yè)發(fā)展較快、效益較好,只是完成了事業(yè)單位到企業(yè)的簡(jiǎn)單“翻牌”,并未深入地開(kāi)展企業(yè)化改革,建立現(xiàn)代企業(yè)制度。如今很多員工談起當(dāng)年改制后的變化,都表示沒(méi)感覺(jué)到有什么變化,近兩年企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸,開(kāi)始致力于通過(guò)管理的變革,力求取得突破。

再如某科研機(jī)構(gòu)1999年轉(zhuǎn)企改制之后,前幾年時(shí)間,因?yàn)橛锌萍汲晒某恋?、人員素質(zhì)較高,收入增長(zhǎng)突飛猛進(jìn)。近幾年,受困于主業(yè)不突出,多打散小,未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),同時(shí)勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革不到位,改制多年仍然無(wú)法做到管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減,管理成本較高,企業(yè)發(fā)展趨于穩(wěn)定,在2017年完成公司制改制之后,開(kāi)始通過(guò)調(diào)整組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)布局,尋求新的發(fā)展。

第三種:當(dāng)年改制不徹底,遺留問(wèn)題較多,目前企業(yè)效益較差

如某工程企業(yè)2003年完成轉(zhuǎn)企改制,盡管當(dāng)年改制的過(guò)程中省財(cái)政支持力度較大,但仍然存在許多歷史遺留問(wèn)題尚未解決,改制后的企業(yè)包袱較重、人員大量富余、業(yè)務(wù)不足、機(jī)制體制不靈活,進(jìn)而導(dǎo)致效益較差。企業(yè)效益較差的結(jié)果必然是員工工資水平普遍不高,在行業(yè)內(nèi)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力,無(wú)法吸引、留住優(yōu)秀的人才,進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展。如今該企業(yè)希望能夠借公司制改革的契機(jī),步入良性發(fā)展的軌道。

當(dāng)前從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事業(yè)單位改制這步棋如何下

一類:經(jīng)濟(jì)效益較好的事業(yè)單位

從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)且效益較好的事業(yè)單位,一定要及早完成轉(zhuǎn)企改制。這里說(shuō)的從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事業(yè)單位既包括經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位,也包括經(jīng)營(yíng)性較強(qiáng)的公益二類事業(yè)單位,未來(lái)公益二類事業(yè)單位更多的是強(qiáng)調(diào)公益服務(wù)、公益目標(biāo),不以盈利為目的。雖然事業(yè)單位體制相比企業(yè)更安穩(wěn)、更有保障性,但這些優(yōu)點(diǎn)也是雙刃劍,必然導(dǎo)致員工存在“等、靠、要”思想,動(dòng)力不足、缺乏活力。未能建立清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,無(wú)法借助資本市場(chǎng)的力量,沒(méi)有市場(chǎng)化的機(jī)制體制,保留在事業(yè)單位體制內(nèi)終究是難以做大做強(qiáng)的。

二類:經(jīng)濟(jì)效益尚可,歷史包袱較重的事業(yè)單位

這類是目前肩負(fù)改制重任事業(yè)單位中的絕大多數(shù)。一方面,單位效益尚可,改制措施實(shí)施得當(dāng)有可能迎來(lái)更大發(fā)展;另一方面,單位成立多年,離退休、待崗等人員占比較大,歷史遺留問(wèn)題較多,僅靠單位自身的財(cái)力無(wú)法解決這些困難。這類單位一定要深入分析各類政策、改制模式與實(shí)施路徑,巧妙利用政策與資金杠桿,制定最有利于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的改制實(shí)施方案。

三類:經(jīng)濟(jì)效益較差,難以實(shí)現(xiàn)盈利的事業(yè)單位

這類事業(yè)單位也要區(qū)別對(duì)待,對(duì)于那些雖然效益較差,但有發(fā)展?jié)摿Φ膯挝?,要積極爭(zhēng)取引入外部戰(zhàn)略投資者,或通過(guò)股份制改造、員工持股來(lái)激發(fā)單位活力;對(duì)于那些發(fā)展前景渺茫的單位,解決辦法只能是撤銷或列入“僵尸”事業(yè)單位,對(duì)單位員工進(jìn)行重新安置。

最后,再談一點(diǎn)自己最深的感受,筆者做過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、做過(guò)品牌營(yíng)銷、做過(guò)企業(yè)文化、也做過(guò)人力資源咨詢項(xiàng)目,在做每一類咨詢項(xiàng)目的時(shí)候,都覺(jué)得應(yīng)該是一把手工程,必須得高層高度重視方能奏效,但高層未必都會(huì)重視,然而事業(yè)單位改制項(xiàng)目卻能輕而易舉牽動(dòng)著改制單位上至一把手下至普通員工的每一根神經(jīng)。畢竟,單位發(fā)展的道路上有那么幾步至關(guān)重要,改制是方向性的抉擇,是重中之重,走好了就能一子落,全盤活!