薪酬績(jī)效管理是否合理，對(duì)人才的選、用、育、留，乃至企業(yè)的整體業(yè)績(jī)都有著直接影響，那么如何建立一套規(guī)范、公平、而又富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系？如何讓企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效管理制度能夠適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，有效支撐戰(zhàn)略的落地？這是眾多企業(yè)迫切需要解決的難題。
2018年4月25日，求是咨詢?cè)谥袊?guó)鐵道科學(xué)研究院企業(yè)文化園舉辦了“薪酬績(jī)效管理”實(shí)戰(zhàn)沙龍活動(dòng)，來(lái)自全國(guó)地質(zhì)勘查、航空器材、科研、貿(mào)易、電子商務(wù)、電力、排水、水利工程、石油化工、商業(yè)零售、酒店餐飲等眾多行業(yè)的數(shù)十名中高層管理者參加了本期活動(dòng)，求是咨詢副總經(jīng)理、人力資源管理專家趙新紅、郭良琴分別圍繞人力資源核心模塊“薪酬體系設(shè)計(jì)”與“績(jī)效管理”進(jìn)行交流與分享。
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求是咨詢?cè)诖伺c大家分享兩位專家在沙龍活動(dòng)中的部分精彩內(nèi)容，以助大家更好掌握薪酬績(jī)效管理中的重點(diǎn)與難點(diǎn)。
企業(yè)薪酬貌似存在著薪酬水平與企業(yè)利潤(rùn)之間此消彼長(zhǎng)的矛盾，但細(xì)細(xì)分析二者之間既存在矛盾，也存在一定的融合性。從員工角度來(lái)看，薪酬滿意度由薪酬水平、結(jié)構(gòu)、福利待遇、公平等多因素組成，而企業(yè)激勵(lì)目標(biāo)則是激勵(lì)效果與企業(yè)效益的關(guān)聯(lián)度。因此，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，通過(guò)良好、系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計(jì)，可以兼顧企業(yè)效益與員工滿意度，可以實(shí)現(xiàn)一定程度上的雙贏。
薪酬體系設(shè)計(jì)的核心控制點(diǎn)在于：薪酬策略、薪酬模式、薪酬水平、薪酬組合、公平性、支付手段、管理程序等關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)。
具體來(lái)說(shuō)：
1.薪酬策略：薪酬策略是薪酬體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想，也就是明確一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)、價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)、價(jià)值創(chuàng)造的分配觀點(diǎn)等問(wèn)題。有了薪酬體系設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想作指引，薪酬體系設(shè)計(jì)就能夠在一定程度上保持連貫性與系統(tǒng)性，避免了薪酬管理的理論化、粗淺化與機(jī)械化。
2.薪酬模式：目前較為普遍的薪酬模式不下于十多種，而一個(gè)企業(yè)的薪酬模式設(shè)定一定與其企業(yè)所在行業(yè)、崗位特征、職位層級(jí)等因素息息相關(guān)。
3.薪酬水平：薪酬水平單純依靠市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)研不僅費(fèi)用高，還未必適用于全部崗位薪酬水平的確定。良好的崗位價(jià)值評(píng)估工具結(jié)合以點(diǎn)帶面的外部數(shù)據(jù)，則是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平確定的最佳組合。
4.薪酬組合：不同的薪酬模塊經(jīng)過(guò)巧妙的組合，不僅能夠提高員工的滿意度，更加能夠引導(dǎo)員工按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需求，開(kāi)展工作，也是企業(yè)利益與員工滿意度有效結(jié)合的手段之一。
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集團(tuán)管控是當(dāng)前企業(yè)多元化發(fā)展的大勢(shì)所趨，從薪酬總額管控角度而言，需實(shí)現(xiàn)“業(yè)績(jī)好，薪酬總量高；業(yè)績(jī)差，薪酬總量低”的企業(yè)自我調(diào)節(jié)機(jī)制。可采用將集團(tuán)下屬公司的薪酬總量與業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行掛鉤；并借助完善的績(jī)效管理體系，引導(dǎo)各公司按照集團(tuán)整體目標(biāo)創(chuàng)造佳績(jī)。
而集團(tuán)化的薪酬總額管理機(jī)制設(shè)計(jì)，并非簡(jiǎn)單意義上的指標(biāo)確定與總額計(jì)算對(duì)接關(guān)系建立，還需要在對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)所管理公司特征、行業(yè)特點(diǎn)等綜合考慮的基礎(chǔ)上，借助完善的操作工具與經(jīng)驗(yàn)，并輔以嚴(yán)密的測(cè)算方能實(shí)現(xiàn)。
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薪酬總額控制的另一個(gè)核心影響因素就是組織績(jī)效的考核。在薪酬總額管控與組織績(jī)效考核結(jié)構(gòu)對(duì)接中，需將指標(biāo)的設(shè)定作為關(guān)鍵因素考慮。結(jié)果引用不可機(jī)械，無(wú)論指標(biāo)考核方式，還是薪酬總額與考核結(jié)果之間關(guān)系設(shè)定等，都需要進(jìn)行系統(tǒng)考慮與設(shè)計(jì)。
薪酬總額管控還面臨著內(nèi)外部公平的問(wèn)題，公開(kāi)透明的計(jì)算公式、宣傳推廣則是保障薪酬總額管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要基礎(chǔ)。
核心員工，按照以往定義指的是任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展做出特殊貢獻(xiàn)的高價(jià)值員工。在人員密集型企業(yè)中還存在一類員工，數(shù)量多、薪酬水平不高，但是人員流動(dòng)過(guò)高將嚴(yán)重影響企業(yè)穩(wěn)定。
所謂長(zhǎng)期激勵(lì)，就是通過(guò)薪酬發(fā)放時(shí)間的延長(zhǎng)與激勵(lì)點(diǎn)的靈活設(shè)定，增加員工與企業(yè)的黏連度，從而保障企業(yè)發(fā)展的平穩(wěn)。因此，在一般企業(yè)的基本工資、績(jī)效工資、福利、津貼和獎(jiǎng)金等方式之外，求是咨詢通過(guò)實(shí)踐總結(jié)出來(lái)一種更為行之有效的薪酬發(fā)放方式。此創(chuàng)新模式，經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，可以有效的激勵(lì)員工，讓核心員工更加重視企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。
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好的機(jī)制能讓壞人變好，壞的機(jī)制能讓好人變壞！建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體制，是建立良好機(jī)制的最為重要的一步。
一方面，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)部門(mén)和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。
另一方面，通過(guò)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控以及績(jī)效考核，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過(guò)員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升。
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績(jī)效管理主要分為以下四個(gè)步驟：
第一步，計(jì)劃。制定績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)從公司、到部門(mén)和個(gè)人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為部門(mén)階段性計(jì)劃和個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃及目標(biāo)
第二步，績(jī)效實(shí)施。經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展。
第三步，績(jī)效評(píng)估。管理人員和員工需要討論：對(duì)比于工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)和能力表現(xiàn)。一個(gè)正式的績(jī)效評(píng)估應(yīng)該在經(jīng)理與管理人員進(jìn)行。
第四步，績(jī)效反饋?；诳?jī)效評(píng)估的結(jié)果，如何運(yùn)用于員工的激勵(lì)和員工的能力發(fā)展。
同時(shí)，績(jī)效反饋也將影響到下一輪的績(jī)效計(jì)劃制定，這四個(gè)步驟是一個(gè)周而復(fù)始、持續(xù)循環(huán)的一個(gè)過(guò)程。
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績(jī)效溝通是績(jī)效過(guò)程管理的重點(diǎn)——通過(guò)高效的溝通，保證上下級(jí)確認(rèn)與承諾績(jī)效指標(biāo)、保障績(jī)效實(shí)施的有效性、保持績(jī)效反饋的準(zhǔn)確度等。
從績(jī)效管理的發(fā)展史來(lái)看，績(jī)效管理方法的演變經(jīng)歷了：排列法、德能勤績(jī)、360考核、MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）等多種績(jī)效考核方法，目前后五種方法在企業(yè)中運(yùn)用較多。
1. 目標(biāo)管理（Management by objectives）
讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。
優(yōu)點(diǎn)：屬于參與管理，可調(diào)動(dòng)員工積極性增強(qiáng)組織凝聚力；用自我控制的管理代替壓制性的管理；權(quán)力下放，解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾。
缺點(diǎn)：以短期目標(biāo)為主，容易導(dǎo)致短期行為；目標(biāo)難以確定，且不易在部門(mén)間進(jìn)行平衡；以員工會(huì)主動(dòng)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為假設(shè)，對(duì)員工的動(dòng)機(jī)過(guò)于樂(lè)觀。
2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator）
是指把績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與二八定律（或稱帕累托定律）的有效結(jié)合。
優(yōu)點(diǎn)：層次清晰，衡量重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；具有牽引作用，考核指標(biāo)按周期根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及完成情況進(jìn)行調(diào)整；具有導(dǎo)向性，考核指標(biāo)雙方參與制定，組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。
缺點(diǎn)：難以確定哪些指標(biāo)屬于關(guān)鍵的20%；過(guò)分依賴量化指標(biāo)，缺少對(duì)人為因素和彈性因素的考慮；部分崗位不能由上而下分解到企業(yè)戰(zhàn)略。
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3. 平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）
傳統(tǒng)的考核方法只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)，無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資，BSC可以將組織的遠(yuǎn)景通過(guò)戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)變?yōu)橛伤捻?xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。
優(yōu)點(diǎn)：財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)的平衡；驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)之間的平衡。
缺點(diǎn)：需要具備較高程度的實(shí)施前提；對(duì)技術(shù)水平和管理水平的要求高；難以細(xì)分至具體崗位，不適合個(gè)人指標(biāo)的設(shè)定。
平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行為，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)控制因此平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理工具。
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4. 經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added）
企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。
優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)的是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)；解決了部門(mén)之間各自為政的矛盾；迫使重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
缺點(diǎn)：企業(yè)考評(píng)方法，不適合組織或個(gè)人；概念、計(jì)算公式尚未統(tǒng)一；指標(biāo)設(shè)定復(fù)雜，難度大；本身具有很大的局限性。
5. 目標(biāo)和關(guān)鍵成果（Objectives and Key Results）
秉承簡(jiǎn)單、直接、透明的特點(diǎn)，要求不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)。更注重達(dá)成的結(jié)果，降低對(duì)過(guò)程的要求。
活動(dòng)過(guò)程中，身為一家商業(yè)上市公司總經(jīng)理的剡總，也與其它學(xué)員分享了自己多年來(lái)在商界打拼過(guò)程中的關(guān)于薪酬績(jī)效管理的心得與體會(huì)。
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剡總認(rèn)為，首先薪酬績(jī)效管理是一把手工程，自己對(duì)薪酬績(jī)效管理的重視和深入研究，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了重要的作用；其次人力資源部門(mén)應(yīng)該懂業(yè)務(wù)，如果員工剛?cè)肼毦拖胍恢痹谌肆Y源這樣的職能部門(mén)呆著，不經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的鍛煉，很難發(fā)揮出人力資源工作應(yīng)具有的價(jià)值，比較容易陷入流程性的工作中去；最后剡總還談到了人力資源與企業(yè)文化之間的關(guān)系，以及在共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展中的重要作用。
歸根結(jié)底，在實(shí)際操作過(guò)程中，每個(gè)企業(yè)還需具體情況具體分析，建立起適合自身的薪酬績(jī)效管理體系，在涉及薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平調(diào)整時(shí)，所有方案都需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的測(cè)算和論證，切不可拍腦袋決策，以免執(zhí)行方案時(shí)難以落地。希望大家能在以上內(nèi)容中有所收獲，在工作中找到新的價(jià)值，為企業(yè)、為員工創(chuàng)造更好的人才激勵(lì)氛圍。