組織流程
企業(yè)戰(zhàn)略的落地與實(shí)施，必須依賴于精干、有序的組織結(jié)構(gòu)及其流暢、高效的運(yùn)行狀態(tài)。這就提出了企業(yè)的組織運(yùn)行體系的問(wèn)題。這其中，組織體系、流程體系的優(yōu)化、再造，尤為重要。在企業(yè)管理實(shí)踐中，有太多的企業(yè)，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，抑或上市公司，都因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)、組織管理、組織管控上的不支撐、不支持，和管理或業(yè)務(wù)流程上的不順暢、不高效，而使得其企業(yè)戰(zhàn)略只能成為“規(guī)畫(huà)”。
為此，在組織體系咨詢上，求是咨詢將首先梳理企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃從組織功能、組織架構(gòu)和組織運(yùn)行三個(gè)維度，展開(kāi)對(duì)組織效能的系統(tǒng)評(píng)估與診斷，通過(guò)尋找組織問(wèn)題產(chǎn)生的深層次機(jī)理，從而開(kāi)展更深層次的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及優(yōu)化工作。在流程體系咨詢上，求是咨詢將通過(guò)對(duì)核心管理或業(yè)務(wù)流程的梳理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，并配合制度的制定固化各類(lèi)流程，來(lái)進(jìn)一步提升流程運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。
>>解決對(duì)策
求是咨詢可提供組織體系模塊的咨詢服務(wù)：
組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行診斷、基于戰(zhàn)略調(diào)整的組織匹配設(shè)計(jì)、基于價(jià)值鏈管理的組織設(shè)計(jì)、基于并購(gòu)整合需要的組織設(shè)計(jì)、基于集團(tuán)管理模式的組織設(shè)計(jì)、基于轉(zhuǎn)職或改制的組織設(shè)計(jì)、基于企業(yè)信息化的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、母子體制下的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與部門(mén)優(yōu)化、董事會(huì)與經(jīng)理層權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理權(quán)責(zé)界面設(shè)計(jì)。
求是咨詢可提供以下流程體系模塊的咨詢服務(wù)：
企業(yè)企業(yè)流程管理診斷、企業(yè)業(yè)務(wù)與管理流程體系設(shè)計(jì)、企業(yè)流程梳理與再造。
>>案例分享
XXX集團(tuán)有限公司是國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理的中央企業(yè)，是專門(mén)從事飛機(jī)保障相關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)公司。XXX集團(tuán)圍繞公司4大業(yè)務(wù)板塊確定了不同的發(fā)展思路和主題：
在“一優(yōu)四強(qiáng)”戰(zhàn)略框架下，集團(tuán)需要確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的優(yōu)先級(jí)，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投入和重點(diǎn)突破，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各板塊業(yè)務(wù)的有序發(fā)展。同時(shí)，集團(tuán)還需要在客戶拓展、專業(yè)化重組、產(chǎn)業(yè)鏈布局、新技術(shù)引用、人才發(fā)展、資金籌措等能力建設(shè)方面進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注和投入。為了達(dá)成集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有與之相適應(yīng)的集團(tuán)組織管理模式和配套體系，為其提供強(qiáng)有力的保障和支撐。
1. 集團(tuán)公司改制后，建立了集團(tuán)和下屬企業(yè)兩級(jí)董事會(huì)，法人治理結(jié)構(gòu)正在完善中，但對(duì)集團(tuán)變革與發(fā)展產(chǎn)生較大影響的集團(tuán)管控問(wèn)題亟待改進(jìn)和提升。
2. 四大業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)戰(zhàn)略定位不同，自身情況各也不相同，但沒(méi)有很好實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的分類(lèi)管理。
3. 集團(tuán)公司總部部門(mén)職責(zé)存在不合理分配的問(wèn)題，需要根據(jù)集團(tuán)管控模式要求做出調(diào)整。
4. 集團(tuán)目前有些子公司法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作不規(guī)范直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量不高。
5. 集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)干部和員工管理過(guò)細(xì)，沒(méi)有適當(dāng)放權(quán)給二級(jí)企業(yè)，二級(jí)企業(yè)缺乏有效留人措施，出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員流失的現(xiàn)象。
通過(guò)分析集團(tuán)管控模式影響的因素和各管控模式影響的因素，評(píng)估出XXX集團(tuán)公司對(duì)四大板塊11家單位采取戰(zhàn)略型管控為主、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型管控為輔的混合型管控模式。
其次明確XXX集團(tuán)總部功能定位以及下屬企業(yè)功能定位，通過(guò)組織流程管理中的事項(xiàng)分析，集團(tuán)總部部門(mén)設(shè)置和職責(zé)分配需要從職能分類(lèi)和流程節(jié)點(diǎn)歸集展開(kāi)，通過(guò)職能和流程兩個(gè)維度，形成XXX集團(tuán)總部部門(mén)設(shè)置和部門(mén)職責(zé)。
從新梳理出總部組織部門(mén)中的各項(xiàng)核心職責(zé)和流程，以及總部與下屬企業(yè)中職責(zé)的垂直關(guān)系與流程。
1、主要是幫客戶從頂層設(shè)計(jì)，進(jìn)行集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)，完善了總部對(duì)不同下屬子公司的管理模式、權(quán)限和流程，便于日常管理和提高決策效率。
2、優(yōu)化了總部部門(mén)設(shè)計(jì)與職能，厘清部門(mén)之間的職責(zé)，便于開(kāi)展工作。
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