人力資源
企業(yè)成與敗的關(guān)鍵點(diǎn)之一在于人力資源管理。人力資源作為企業(yè)最活躍、最具潛力、最具價(jià)值的有形資源，管理的好壞、優(yōu)劣，決定著企業(yè)的今天和明天，現(xiàn)在和未來。企業(yè)“三定”如何開展？人力資源如何規(guī)劃？崗位價(jià)值如何搭建？人崗匹配如何構(gòu)建？工作績(jī)效如何評(píng)價(jià)？薪酬激勵(lì)如何設(shè)計(jì)？生涯通道如何打造？等等命題，是每個(gè)企業(yè)管理當(dāng)局必須考慮的“頭等大事”。
求是咨詢通過20余年的實(shí)踐，梳理出一套基于”價(jià)值開發(fā)、價(jià)值構(gòu)建、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配、價(jià)值共享“的現(xiàn)代人力資源管理咨詢”六價(jià)值“模型，探索、積累了大量而豐富的國(guó)企、民企和混合所有制企業(yè)涉及人力資源規(guī)劃、內(nèi)部人才選拔和外部市場(chǎng)化選聘、崗位管理體系優(yōu)化、崗位價(jià)值評(píng)估、崗位勝任力模型構(gòu)建、薪資管理體系設(shè)計(jì)、績(jī)效管理機(jī)制優(yōu)化、中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制開發(fā)、核心人才管理與開發(fā)等核心模塊的咨詢技能。
>>解決對(duì)策
求是咨詢可提供以下人力資源管理模塊的咨詢服務(wù)：
企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)診斷、崗位梳理與設(shè)計(jì)、崗位分析與職位說明、崗位價(jià)值測(cè)評(píng)、崗位級(jí)別矩陣設(shè)計(jì)、薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)、基于崗位價(jià)值的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)、基于平衡記分卡的KPI體系設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、人才素質(zhì)測(cè)評(píng)、崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制設(shè)計(jì)與輔助實(shí)施、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、公司培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、高管激勵(lì)與員工持股機(jī)制設(shè)計(jì)、人力資源管理制度與流程設(shè)計(jì)、員工管理手冊(cè)制訂等。
>>案例分享
xx控股集團(tuán)有限公司是xx省屬國(guó)有大型工業(yè)企業(yè)，主要從事稀有金屬開采、冶煉、加工、貿(mào)易，以及機(jī)械制造、再生金屬、科研等業(yè)務(wù)，總部現(xiàn)設(shè)在xx，注冊(cè)資本數(shù)十億元，所屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)近百家，從業(yè)人員約2萬(wàn)人。
目前，xx控股集團(tuán)有限公司已形成四大有色金屬產(chǎn)業(yè)板塊和三個(gè)非金屬產(chǎn)業(yè)板塊相互支撐的產(chǎn)業(yè)體系，現(xiàn)已成為全球最大的高梯度強(qiáng)磁選機(jī)制造商，國(guó)內(nèi)重要的有色金屬工業(yè)技術(shù)服務(wù)商和有色金屬工業(yè)設(shè)備、配件、材料供應(yīng)商。
為發(fā)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化大型企業(yè)，進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)部管理，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要對(duì)管理體系進(jìn)一步完善和提升。通過初步交流，我們認(rèn)為現(xiàn)在的管理體系主要存在以下幾個(gè)問題。
公司總部職能部門員工原有工資構(gòu)成中名目繁多，功能重疊，公司付薪依據(jù)重點(diǎn)不突出，激勵(lì)作用不足。
公司總部職能部門員工工資構(gòu)成中績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)的確定依據(jù)不是很清晰，對(duì)于如何合理劃分不同類別、不同層級(jí)員工績(jī)效工資水平缺乏一致標(biāo)準(zhǔn)。
公司總部職能部門各層級(jí)員工工資率遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)企業(yè)正常水平，員工工資分配內(nèi)部公平性不夠。
公司總部職能部門員工薪酬增長(zhǎng)機(jī)制不完善，激勵(lì)作用不足。
戰(zhàn)略層面，根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略，結(jié)合公司文化要求，提出公司薪酬管理理念和策略。為確保公司總部職能部門員工薪酬分配內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，公司職能部門正副職實(shí)行年薪制，副職以下員工實(shí)行崗位績(jī)效工資制。員工薪酬分配以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，綜合考慮員工能力和績(jī)效水平，向關(guān)鍵崗位傾斜。
在薪酬管理的技術(shù)層面，組織開展工作分析、崗位價(jià)值評(píng)估。組織員工編制崗位說明書，明確機(jī)關(guān)崗位職責(zé)和權(quán)限劃分，確定影響崗位價(jià)值相關(guān)因素，采用較為恰當(dāng)?shù)膷徫粌r(jià)值評(píng)估方法-要素評(píng)分法，確定機(jī)關(guān)崗位相對(duì)價(jià)值，設(shè)計(jì)崗位級(jí)別矩陣。通過建立新的薪酬結(jié)構(gòu)，改進(jìn)舊薪酬體系工資結(jié)構(gòu)的不合理之處，重點(diǎn)解決公司薪酬分配自我公平、內(nèi)部公平問題。
制度層面，組織制定公司薪酬管理制度，建立并不斷完善薪酬管理體系。確定公司薪酬管理關(guān)鍵過程，明確管理要求，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的持續(xù)改進(jìn)，為公司人才發(fā)展提供薪酬分配保障。尤其是優(yōu)化了薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果并結(jié)合員工能力水平，動(dòng)態(tài)調(diào)整員工薪酬水平，實(shí)現(xiàn)員工收入能增能降。
觀念變化：公司付薪依據(jù)不僅僅是崗位級(jí)別和資歷，而是崗位價(jià)值、員工能力水平和績(jī)效水平的綜合運(yùn)用。員工薪酬不再是長(zhǎng)期固定不變或只能增長(zhǎng)不能下降，而是能增能減。
行為變化：崗位價(jià)值創(chuàng)造是薪酬分配的最大來源，引導(dǎo)員工注重崗位履職能力的提高和崗位價(jià)值貢獻(xiàn)。
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