國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題

    目前國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在許多缺陷，主要表現(xiàn)為：
    第一，缺乏嚴(yán)格而系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系；
    由于傳統(tǒng)的薪酬體系很少考慮個(gè)人績(jī)效的高低，員工收入以固定收入為主，因此大部分國(guó)企并失去了建立績(jī)效考評(píng)體系的必要�？茖W(xué)的薪酬體系更加強(qiáng)調(diào)了薪酬與個(gè)人績(jī)效的緊密聯(lián)系，有鑒于此，國(guó)企改制后有必要建立嚴(yán)格而系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系，以適應(yīng)體制的變革。
    第二，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，薪酬沒(méi)有和個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤，對(duì)內(nèi)缺乏公平性；
    目前國(guó)企的薪酬體系結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，主要表現(xiàn)為固定收入的比例偏高，浮動(dòng)收入偏低，薪酬與個(gè)人績(jī)效沒(méi)有緊密的聯(lián)系關(guān)系，導(dǎo)致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工，抱怨的比例也越高。有鑒于此，國(guó)企有必要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)予以變革。通過(guò)細(xì)致深入的崗位分析、崗位評(píng)估，建立嚴(yán)格而系統(tǒng)的崗位工資制，減少固定薪酬的比例，增加績(jī)效薪酬的比例，并將個(gè)人績(jī)效與薪酬緊密的聯(lián)系在一起，使得干多干少，干好干壞不一樣。
    第三，缺少必要的同行業(yè)、同地區(qū)薪酬調(diào)整機(jī)制，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性；
    很多國(guó)企的薪酬對(duì)外不具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，造成優(yōu)秀人才的大量流失。形成這種形勢(shì)的原因是多方面的，比如受母公司有關(guān)部門的制約，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門關(guān)于工資總額的審批制約等等。但是我們應(yīng)該看到，只有一流的薪資，才能留住一流的人才，只有擁有一流的人才，企業(yè)才具備長(zhǎng)期健康發(fā)展的基礎(chǔ)。因此改制后的國(guó)企更應(yīng)該積極協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，通過(guò)進(jìn)行定期的外部薪資調(diào)查，調(diào)整自身的薪資水平，保證薪酬具有較強(qiáng)的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。
    第四，激勵(lì)形式單一，缺乏有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。
    企業(yè)的不同人員對(duì)于激勵(lì)的需求是不盡相同的，此外，不同人員對(duì)于企業(yè)的作用也是不盡相同的，不同激勵(lì)方式所起的激勵(lì)效果也不盡相同，因此對(duì)于不同人員的激勵(lì)方式，也需要多樣化。期股、期權(quán)、分紅權(quán)等先進(jìn)的激勵(lì)方式可以解決對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，因此已經(jīng)被廣泛引入民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，但是國(guó)企在這方面所做的努力確實(shí)很少的，盡管這其中有諸多的制約因素，但是激勵(lì)形式多樣化已經(jīng)形成一種趨勢(shì)。

企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的關(guān)鍵

    企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立，關(guān)鍵應(yīng)從建立績(jī)效考評(píng)體系、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化薪酬與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系，以及擴(kuò)展有效激勵(lì)形式等四方面著手。
    1、完整的激勵(lì)機(jī)制離不開(kāi)嚴(yán)格而系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系。
    通過(guò)績(jī)效考評(píng)可以評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，員工的價(jià)值水平，從而為員工的激勵(lì)提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)�？�(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容是建立明確可行的目標(biāo)體系。即通過(guò)建立一整套財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系，并將其分解到每個(gè)部門和業(yè)務(wù)單位，以此作為考核和評(píng)價(jià)部門和員工的依據(jù)。
    2、合理的薪酬設(shè)計(jì)使薪酬結(jié)構(gòu)更趨于完善。薪酬結(jié)構(gòu)又分為崗位薪酬、技能薪酬、績(jī)效薪酬。企業(yè)管理者設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的薪酬方案需要通盤考慮多方面的因素，不同工作內(nèi)容的員工薪酬結(jié)構(gòu)比例應(yīng)有所不同。如銷售人員應(yīng)重激勵(lì),浮動(dòng)薪酬應(yīng)占有較大比重;后勤部門的工作人員由于其勞動(dòng)較少直接影響企業(yè)效益,所以應(yīng)重保障,浮動(dòng)薪酬占的比重要小一些。不同薪酬等級(jí)的員工薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)有所不同?如高級(jí)員工由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大,其工作績(jī)效自己基本可以控制,所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬應(yīng)占較大比重;而一般員工(除了實(shí)行計(jì)件工資或提成工資的員工等)工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小,其工作績(jī)效并不能通過(guò)自己辛勤努力就能明顯提高,所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬應(yīng)占較小比重。獎(jiǎng)金等短期獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)都屬于浮動(dòng)薪酬,而且越是級(jí)別高的員工其浮動(dòng)薪酬所占的比重越大。
    3、績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)其中起重要作用的部分�？�(jī)效薪酬是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。在目前缺少其他激勵(lì)方式的情況下，績(jī)效薪酬應(yīng)當(dāng)成為激勵(lì)員工的主要方式。通過(guò)對(duì)績(jī)效薪酬長(zhǎng)短期比例設(shè)定，可以達(dá)到對(duì)員工進(jìn)行不同激勵(lì)的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以保證績(jī)效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，達(dá)到激勵(lì)的目的。
    4、薪酬激勵(lì)遠(yuǎn)不只是支付多少貨幣工資的問(wèn)題，而是一個(gè)細(xì)分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬的體系。非財(cái)務(wù)性薪酬的內(nèi)容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片及動(dòng)聽(tīng)的頭銜等。內(nèi)在薪酬包括參與決策、擔(dān)負(fù)較大的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。

基于戰(zhàn)略的高績(jī)效寬帶薪酬設(shè)計(jì)

    寬帶薪酬是一種新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式,它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代。其最大的特點(diǎn)是壓縮薪酬等級(jí),將原來(lái)十幾個(gè)甚至更多的等級(jí)壓縮成較少等級(jí),并將每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大,從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程,以便適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要

圖：傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)與寬帶薪酬結(jié)構(gòu)
    1.寬帶薪酬有利于保留和吸引高績(jī)效員工。在基于資歷的薪酬體制下,同一企業(yè)中年輕的高績(jī)效員工的薪酬可能與高資歷低績(jī)效員工的薪資水平相當(dāng)甚至更低,從而導(dǎo)致高素質(zhì)員工的工作積極性不高,最終他們將離開(kāi)現(xiàn)有的組織,這在目前我國(guó)的國(guó)有企業(yè)當(dāng)中還相當(dāng)普遍。在寬帶薪酬體系中,高績(jī)效的員工即使處于職位體系的較低等級(jí),但由于良好的績(jī)效,同樣可以獲得和處于職位體系較高等級(jí)的員工相同甚至更高的薪酬。因此,寬帶薪酬能夠穩(wěn)固地留住企業(yè)現(xiàn)有的高績(jī)效員工,對(duì)企業(yè)外部的高績(jī)效員工也具有吸引力,這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期保持和提高人力資源優(yōu)勢(shì)將起著重要的作用。
    2.寬帶薪酬有利于員工技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下,員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于其在企業(yè)中的職位變化,而不是能力提高,當(dāng)員工能力達(dá)到了較高的水平,但職位沒(méi)有晉升時(shí),仍然無(wú)法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬中,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的5個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)的薪酬范圍還要大,這樣員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而計(jì)較有限的職位晉升,而會(huì)更加注重發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力。
    3.寬帶薪酬有利于員工職位的調(diào)動(dòng)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。因此,當(dāng)職位向下調(diào)動(dòng)時(shí),員工薪酬水平將降低;當(dāng)在同一薪酬水平的職位調(diào)動(dòng)時(shí),員工又需要學(xué)習(xí)大量新的技能。所以,除非向上調(diào)動(dòng)職位。否則,員工一般都不愿意接受職位的調(diào)換。寬帶薪酬減少了薪酬等級(jí)數(shù)量,將過(guò)去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中,甚至上級(jí)和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一個(gè)薪酬寬帶當(dāng)中,這樣對(duì)員工在同一寬帶中對(duì)其職位進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小得多。不僅如此,企業(yè)還因此減少了過(guò)去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作,如職務(wù)稱呼變動(dòng)?相應(yīng)的薪酬調(diào)整等。

案例解讀

·案例一：遵義煙草寬帶模式砸碎國(guó)企薪酬枷鎖

    遵義煙草公司是一家國(guó)有大型煙草企業(yè)，員工5000余人。長(zhǎng)期以來(lái)，公司在人力資源管理，尤其是在以薪酬為核心的激勵(lì)體系方面問(wèn)題突出�！胺峙涠嗌僦v平均”、“崗位輕重憑感覺(jué)”、“薪酬績(jī)效不掛構(gòu)”、“業(yè)績(jī)考核形式化”等日益成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。為此，該公司自2002年底在北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司幫助下，在全系統(tǒng)率先推行“寬帶薪酬”，創(chuàng)建并形成了極具特色的國(guó)企激勵(lì)體系。2003年9月因此受到國(guó)家煙草專賣局表彰和行業(yè)內(nèi)外多家企業(yè)學(xué)習(xí)。（編者注）
    打破傳統(tǒng)，引進(jìn)“寬帶”
    為了改變傳統(tǒng)國(guó)企業(yè)人事現(xiàn)狀，使廣大員工在思想上對(duì)“寬帶薪酬”有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，以減少公司“三項(xiàng)”制度改革中的人為阻力，該煙草公司高管層在工作步驟上做出了明智的安排。
    首先，明確列示出傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來(lái)的大量弊端：
    (1)等級(jí)多,一般有十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)崗位(即職位，下同)工資級(jí)別。頻繁的崗位工資級(jí)別調(diào)整導(dǎo)致大量的行政工作，并導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上而非注重自身技能和所做績(jī)效的提高。
    (2)級(jí)差小,相鄰的兩個(gè)崗位工資級(jí)別的差異很小。員工晉升一級(jí)，所獲得的激勵(lì)作用并不大，高級(jí)別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開(kāi)差距。
    (3)級(jí)幅小,級(jí)幅是指每個(gè)崗位級(jí)別內(nèi)的工資浮動(dòng)范圍。通常每個(gè)崗位級(jí)別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒(méi)有浮動(dòng)范圍，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績(jī)劣者，可與績(jī)優(yōu)者共“享”同一薪酬，而績(jī)優(yōu)者無(wú)論多么突出，則只能與績(jī)劣者同“忍”一樣的回報(bào)。
    (4)無(wú)疊幅,傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰崗位級(jí)別的工資沒(méi)有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績(jī)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級(jí)別的晉升，工資都是一成不變的，因而不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。
    (5)等級(jí)結(jié)構(gòu)森嚴(yán),傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)因缺乏彈性，致使企業(yè)面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)狀況、人才流動(dòng)等局面常常束手無(wú)策。
    隨著寬帶薪酬概念的明確，公司內(nèi)部對(duì)其有了本質(zhì)上認(rèn)識(shí):(1)傳統(tǒng)人事管理注重的是崗位、職務(wù)概念，崗位、職務(wù)薪酬；而基于“寬帶薪酬”的人力資源管理注重的則是價(jià)值、績(jī)效概念，價(jià)值、績(jī)效薪酬。(2)崗位講價(jià)值、工作講績(jī)效，上崗講競(jìng)爭(zhēng)。(3)員工無(wú)須沿著傳統(tǒng)的職位或職務(wù)等級(jí)走“單線”，只要工作能力、工作績(jī)效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵(lì)。
    其次，公司進(jìn)一步指出，寬帶薪酬的實(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程，它所解決的不僅是“工資”問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題—— 一個(gè)企業(yè)激勵(lì)體系問(wèn)題。這里說(shuō)寬帶薪酬的實(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程，因?yàn)閷?shí)施寬帶薪酬，離不開(kāi)組織優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估等基礎(chǔ)要件；同樣，說(shuō)它解決的是一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)體系問(wèn)題，是因?yàn)樗�較傳統(tǒng)薪酬模式更好地解決了廣大員工的考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)。
    激勵(lì)體系：三位一體，力促“寬帶”
    鑒于上述寬帶薪酬模式的全新要求，該草公司開(kāi)展了“構(gòu)建以‘組織優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估’為基礎(chǔ)，以考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)為主體的企業(yè)激勵(lì)體系”的人力資源管理創(chuàng)新活動(dòng)。
    梳理組織部門結(jié)構(gòu)，優(yōu)化崗位職責(zé)體系
    首先是按照國(guó)家和行業(yè)有關(guān)機(jī)構(gòu)改革的工作部署，在全系統(tǒng)開(kāi)展了機(jī)構(gòu)改革和減員分流工作。全系統(tǒng)16個(gè)單位，機(jī)關(guān)科室則由原來(lái)的176個(gè)，精減為125個(gè)，減少51個(gè)，減幅29%，從業(yè)人員減幅35.28%。其次，在全面收集有關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行了優(yōu)化整合，進(jìn)而對(duì)所有崗位的工作職責(zé)、任職條件與資格進(jìn)行了細(xì)化和重新界定，形成了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的《職位說(shuō)明書》。這不僅為員工的選聘、培訓(xùn)提供了標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也為崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效管理、薪酬管理和其他人力資源管理活動(dòng)提供了科學(xué)的依據(jù)。 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造理念，首推崗位價(jià)值測(cè)評(píng)
    傳統(tǒng)的薪酬框架下，崗位重要程度往往沒(méi)有量的界定。因此，人們總以為自己的崗位最重要，相互貶低它崗現(xiàn)象較為普遍。但是，通過(guò)借助 “要素評(píng)分法”而首次推出的“崗位價(jià)值測(cè)評(píng)”，則徹底打破了這種崗位間自以為“重”的局面。該方法將崗位評(píng)價(jià)因素抽象為知識(shí)技能、責(zé)任、努力程度和工作環(huán)境四大方面，并賦予不同權(quán)重300：290：260：150的權(quán)重(總權(quán)數(shù)1000)。最后依據(jù)崗位職責(zé)大小，分別賦值打分，分值經(jīng)過(guò)系統(tǒng)處理得到定量的崗位價(jià)值數(shù)。
    如此，崗位價(jià)值測(cè)評(píng)的結(jié)果，不僅為公司內(nèi)部的薪酬分配與調(diào)節(jié)提供了科學(xué)、合理的依據(jù)，也為崗位等級(jí)數(shù)量及崗內(nèi)工資變動(dòng)范圍的確定，進(jìn)而為寬帶薪酬設(shè)計(jì)，以及基于寬帶薪酬的激勵(lì)體系構(gòu)建奠定了系統(tǒng)、理性的基礎(chǔ)。
    量化細(xì)化考核指標(biāo)，發(fā)揮考核激勵(lì)功效
    該煙草公司依據(jù)“寬帶薪酬”理念，在指標(biāo)提取、賦值和計(jì)算出考核系數(shù)出來(lái)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)突出了績(jī)效考核的可激勵(lì)性。
    (1)同一崗位的不同員工，考核成績(jī)優(yōu)秀者，即使崗位級(jí)別未得到晉升，但按照崗位價(jià)值(系數(shù))序列，其享受的價(jià)值系數(shù)可以得到提升，從而績(jī)效薪酬得到體現(xiàn)。這樣的同崗不同薪，有利于發(fā)揮考核激勵(lì)作用。
    (2)不同崗位的員工，當(dāng)?shù)蛵徫粏T工由于考核成績(jī)優(yōu)秀而提升的價(jià)值系數(shù)，因?yàn)閷拵�薪酬的重疊性與高崗位員工的某一價(jià)值系數(shù)相等時(shí)，便可達(dá)到“不同崗也可同薪”的效果。如此考核，激勵(lì)著崗位間員工看重的不再是傳統(tǒng)薪酬下的崗位(職務(wù))級(jí)別，而是自身的能力和所創(chuàng)的價(jià)值。
    整合價(jià)值績(jī)效尺度、強(qiáng)化薪酬激勵(lì)管理
    與傳統(tǒng)薪酬制度相比，該煙草公司更加注重薪酬本身激勵(lì)作用，在崗級(jí)薪酬激勵(lì)、績(jī)效薪酬激勵(lì)和特區(qū)薪酬激勵(lì)等方面創(chuàng)新特色彰顯。
    (1)崗級(jí)工資激勵(lì)。該公司寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面，主要體現(xiàn)在崗位薪酬的設(shè)計(jì)上。由于崗級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)是與崗位價(jià)值系數(shù)相掛鉤的。為了保持崗位內(nèi)在要求的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，公司定期對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行崗位價(jià)值再測(cè)評(píng)、再排序，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益情況設(shè)定崗級(jí)薪酬基數(shù)。員工崗級(jí)薪酬按照其所在崗位確定，并根據(jù)員工個(gè)人歷史績(jī)效予以調(diào)整。崗級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算公式為：崗級(jí)工資=崗級(jí)工資基數(shù)×崗位價(jià)值系數(shù)。
    (2)績(jī)效薪酬激勵(lì)。員工績(jī)效薪酬等于“公司績(jī)效薪酬發(fā)放基礎(chǔ)×崗位價(jià)值系數(shù)×績(jī)效考核系數(shù)”。就是說(shuō)，假定公司當(dāng)月績(jī)效薪酬發(fā)放基數(shù)為500元，某員工所在崗位的價(jià)值系數(shù)為1.3，當(dāng)月績(jī)效考核系數(shù)為0.98，則該崗位員工當(dāng)月績(jī)效薪酬為500×1.3×0.98即637元。由此實(shí)現(xiàn)了價(jià)值薪酬和績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用。
    (3)特區(qū)薪酬激勵(lì)
    雖然該公司寬帶薪酬較好地起到了選、育、用、留的作用，但對(duì)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)較大者或外部市場(chǎng)稀缺的人才，其效力仍然有限。為此，公司考核薪酬委員會(huì)還設(shè)立了薪酬特區(qū)，旨在使企業(yè)的薪酬政策與外部人才市場(chǎng)的薪酬水平接軌，進(jìn)而提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力、增強(qiáng)企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
    注重人力資本增值、追求員工培訓(xùn)激勵(lì)
    該公司高管層認(rèn)為，實(shí)施員工培訓(xùn)，不僅是為了企業(yè)的價(jià)值提升，同時(shí)也是對(duì)員工人力資本價(jià)值的提升，特別是當(dāng)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、內(nèi)容、種類與員工崗位、職務(wù)升遷、考核成績(jī)相掛鉤時(shí)，培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上更是一種激勵(lì)。2002底年至今一年多來(lái)，該公司累計(jì)培訓(xùn)投資達(dá)100多萬(wàn)元。當(dāng)然，增值培訓(xùn)最富意義的是，還在于它全面提升了公司人力資源管理的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

·案例二：T通信建設(shè)集團(tuán)薪酬和績(jī)效考核實(shí)施

公司背景
    T通信建設(shè)集團(tuán)（簡(jiǎn)稱T公司）是我國(guó)通信建設(shè)領(lǐng)域規(guī)模最大、施工能力最強(qiáng)、科技含量最高的具有工程總承包一級(jí)資質(zhì)的大型通信建設(shè)綜合性企業(yè)。公司及所轄的六個(gè)工程局多次榮獲“全國(guó)優(yōu)秀（最佳）施工企業(yè)”、“全國(guó)用戶滿意施工企業(yè)”、“建筑業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”等稱號(hào)，多次獲得“國(guó)家質(zhì)量銀質(zhì)獎(jiǎng)”和“魯班獎(jiǎng)”。
    2007年十二月T公司及所屬分局面臨的一個(gè)重要問(wèn)題，就是如何按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來(lái)建立公司的人力資源管理體系。公司本部及所屬各工程局現(xiàn)行的工資制度較為陳舊，老國(guó)企色彩較濃，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)成份較多，不太適應(yīng)崗位要求。這就要求在公司內(nèi)部建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制的人力資源制度，特別是薪酬和績(jī)效考核體系，減少企業(yè)薪酬的內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激勵(lì)員工的工作積極性，規(guī)范企業(yè)的人力資源管理制度，確保改制后的企業(yè)能夠有一個(gè)良好的內(nèi)部發(fā)展環(huán)境。
問(wèn)題診斷
    求是咨詢組通過(guò)與客戶的深入交流，以及專家組成員調(diào)研收集的信息分析，認(rèn)為公司在薪酬和考核方面主要存在以下幾方面的現(xiàn)象或問(wèn)題：
    1. 優(yōu)秀人才流動(dòng)率比較大，很多工作了一兩年的大學(xué)畢業(yè)生，以及優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才跳槽到客戶公司。
    2．薪酬體系不明朗，年資工資體系、職能工資體系、職位工資體系混亂交叉使用；現(xiàn)行的薪酬　主要與傳統(tǒng)的職稱評(píng)定和行政級(jí)別掛鉤，這樣年輕人平均需要經(jīng)歷八年時(shí)間才能有薪酬方面的較大　提升，對(duì)年輕人激勵(lì)性極其差；
    3. 工資總體結(jié)構(gòu)不合理，固定薪酬比例太大，沒(méi)有激勵(lì)作用；不同身份以及不同職系導(dǎo)致員　工之間收入差距平均，嚴(yán)重影響員工工作積極性；
    4．一線人員的薪酬水平偏低；
    5. 高層經(jīng)理收入與業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，激勵(lì)和約束作用��；
    6. 績(jī)效管理體系不完善，原有的績(jī)效考核以個(gè)人工作計(jì)劃制定為主要考核方式，未與公司總　體目標(biāo)與部門目標(biāo)掛鉤。原有的考核制度流于形式，考核指標(biāo)設(shè)置還需完善；考核結(jié)果沒(méi)有充分利　用，員工對(duì)考核不能充分理解，管理人員缺乏計(jì)劃溝通和制定的技能。
解決方案：
    針對(duì)公司目前所存在的上述問(wèn)題，求是咨詢組決定通過(guò)以下幾方面的工作來(lái)著手解決：
    1. 在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全方位的崗位分析與崗位評(píng)價(jià)。通過(guò)崗位分析制定企業(yè)各崗位的崗位說(shuō)明書，明確界定崗位的職責(zé)與權(quán)限，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。在崗位分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用要素計(jì)點(diǎn)法對(duì)企業(yè)全體崗位實(shí)行崗位價(jià)值評(píng)估，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)方法得出企業(yè)各崗位的價(jià)值排序，為建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬支付體系提供依據(jù)。
    2. 以崗位價(jià)值為依據(jù)設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系方案。在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的基礎(chǔ)上，計(jì)算出各崗位的價(jià)值系數(shù)，根據(jù)企業(yè)總的崗位價(jià)值系數(shù)和工資預(yù)算總額，重新確定了職等結(jié)構(gòu)，并綜合考慮T公司薪資理念、內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)、預(yù)計(jì)薪酬增長(zhǎng)率、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動(dòng)薪酬等因素，以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，使整個(gè)等級(jí)序列應(yīng)符合行業(yè)市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)。
    3. 同時(shí)要確保T公司整體薪資狀況在市場(chǎng)上符合既定定位，保證薪資水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性，并估算T公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開(kāi)支程度。并針對(duì)公司骨干成員進(jìn)行遞延現(xiàn)金的中長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)。通過(guò)編制薪酬管理手冊(cè)提供了包括總則、設(shè)計(jì)原則、薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程、固定薪酬設(shè)計(jì)及分析、新設(shè)月薪體系說(shuō)明、月薪體系調(diào)整、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金體系的建立、業(yè)務(wù)提成的處理、薪酬維護(hù)及溝通等內(nèi)容。
    4. 建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的績(jī)效管理制度。運(yùn)用平衡記分卡的思想將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到企業(yè)各部門和員工，同時(shí)員工收入與績(jī)效掛鉤，保持工資總水平穩(wěn)定，而并非是簡(jiǎn)單的漲工資。充分利用績(jī)效管理的方法，全面改善人力資源管理水平，將績(jī)效管理應(yīng)用到人力資源開(kāi)發(fā)，薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)需求分析、人員調(diào)整、人力需求規(guī)劃及職務(wù)升降等諸多的方面。
    5．對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核：將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、安全生產(chǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來(lái)；將領(lǐng)導(dǎo)班子德、勤、技、能考核因素、對(duì)企業(yè)審計(jì)綜合評(píng)價(jià)因素相結(jié)合是考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)；將考核成本與考核效率相結(jié)合。高管年薪的設(shè)計(jì)即要考慮企業(yè)的自身特點(diǎn)，合理規(guī)劃年薪方案，準(zhǔn)確發(fā)映出出資人對(duì)企業(yè)的要求，又要與企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)、收入掛鉤，平衡長(zhǎng)期激勵(lì)與約束的關(guān)系。

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