一、流程基本概述

（一）流程及流程圖概念

廣義而言，流程是一組共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)且循序漸進(jìn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。具體而言，流程是指為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)成果，通過明確的組織人員執(zhí)行的一系列的管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)，在此期間，獲得了各種輸入，產(chǎn)生了特定的輸出。

為了清晰的描述出企業(yè)的流程組成，往往利用流程圖的方式，將各種流程固化下來，從而成為企業(yè)運(yùn)營管理活動(dòng)中的行為準(zhǔn)則。

繪制流程圖的意義在于：

•          繪制流程圖使我們可以理解并記錄公司核心活動(dòng)背后的關(guān)鍵細(xì)節(jié)

•          明確完成流程所需的步驟

•          明確流程中的關(guān)鍵決策點(diǎn)

•          明確與流程相關(guān)的文檔記錄

•          明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人

•          實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化

•          將復(fù)雜流程分解為簡單步驟

（二）流程特性

不同企業(yè)會(huì)形成不同的流程，但都含有其共同的特性：

整體性：不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念

普遍性：企業(yè)的任何經(jīng)營活動(dòng)都是由流程組成的

結(jié)構(gòu)性：根據(jù)不同流程的執(zhí)行情況可以分為串聯(lián)、并聯(lián)或反饋等各種形式

目標(biāo)性：所有流程的設(shè)計(jì)初衷必須有明確的目的和服務(wù)對象

層次性：流程可以按層級劃分

動(dòng)態(tài)性：流程主持人應(yīng)該隨時(shí)根據(jù)企業(yè)需要而動(dòng)態(tài)調(diào)整甚至重新設(shè)計(jì)流程

（三）流程分類

流程依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可分為三類：

1、依據(jù)能否直接或更大創(chuàng)造客戶價(jià)值，可分為核心類流程和實(shí)現(xiàn)類流程。

•           核心類流程：把輸入轉(zhuǎn)換成供給外部客戶的含更高價(jià)值的輸出的流程。

•           實(shí)現(xiàn)類流程：通常通過提供間接輸入支持一個(gè)或多個(gè)其他流程的流程。

2、根據(jù)面向?qū)ο蟮牟煌�，可分為面向客戶的業(yè)務(wù)流程和面向企業(yè)的管理流程

•           業(yè)務(wù)流程：是指為滿足或創(chuàng)造客戶價(jià)值而相互聯(lián)系且循序漸進(jìn)的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)。

•           管理流程：是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力，并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。

3、按照涉及單元大小，可分為系統(tǒng)整體流程、跨部門流程和崗位流程

•           系統(tǒng)整體流程：揭示系統(tǒng)整體運(yùn)作方式，表達(dá)各模塊或各流程之間的關(guān)系和接口。

•           跨部門流程：明確部門職責(zé)和職權(quán)，表達(dá)各部門之間的關(guān)系和接口。

•           崗位流程：明確崗位職責(zé)和崗位主要工作內(nèi)容，表達(dá)各崗位之間的關(guān)系和接口。

（四）流程成熟度模型及優(yōu)秀流程

在可行的環(huán)境下，優(yōu)秀的流程創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)務(wù)績效。優(yōu)秀流程的特點(diǎn)是：使價(jià)值最大化而使浪費(fèi)最小化；有記錄下來的設(shè)計(jì)；簡單且靈活；注重壓縮時(shí)間；同其他流程有清晰的鏈接；提供實(shí)時(shí)反饋；注重客戶并對用戶友好。

一個(gè)優(yōu)秀的流程具有以下五條原則：

原則一：流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值

Ø         你的客戶需要什么？

Ø         組織如何改進(jìn)客戶的流程？

Ø         如何才能不僅預(yù)期而且創(chuàng)造客戶的需求？

Ø         如何使不同的客戶群得到不同的服務(wù)？

Ø         集團(tuán)公司如何才能使自己“容易與之做生意”？

Ø         持續(xù)改進(jìn)流程已被清晰地定義了嗎？集團(tuán)公司如何獲得策略上的改進(jìn)？

原則二：致力于高價(jià)值流程

Ø         哪個(gè)（或哪些）流程創(chuàng)造最大的持股人價(jià)值并代表最大的改進(jìn)機(jī)會(huì)？

Ø         什么是流程的價(jià)時(shí)/耗時(shí)比？致力于增加價(jià)值的流程。

Ø         所致力的流程是如何影響其他流程的？保持整體的眼光。

Ø         變革的幅度與努力的回報(bào)和范圍成比例嗎？

Ø         組織有能力按計(jì)劃的步調(diào)變革嗎？

原則三：要?jiǎng)?chuàng)新，不要重復(fù)

Ø         再思考（為什么）：推理，前提，根本原因

Ø         再配置（做什么）：行動(dòng)

Ø         再分配（誰）：操作者，組織

Ø         再排序（何時(shí)）：排序，定時(shí)

Ø         再定點(diǎn)（何地）：地點(diǎn)，設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施

Ø         再開發(fā)（可行）：技術(shù)，技能

Ø         再精簡（多少）：頻度，數(shù)量

原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者

Ø         是不是所有的流程都有擁有者？

Ø         是不是明確地定義了責(zé)任？

Ø         流程擁有者是否基于流程結(jié)果受到評估和激勵(lì)？

Ø         流程擁有者的權(quán)限是否跨越多重功能？他們得到跨功能的授權(quán)了嗎？

Ø         流程擁有者是否長期任職？

Ø         流程擁有者是否建立了不斷學(xué)習(xí)的氛圍？

原則五：考量什么就得到什么

Ø         流程是否在時(shí)間、質(zhì)量、費(fèi)用、服務(wù)上平衡？

Ø         目標(biāo)是否可行？如是，考慮設(shè)定更高目標(biāo)。

Ø         流程評估是否面向未來？

Ø         流程評估是否及時(shí)、可見、易懂，并清楚表達(dá)？

Ø         流程評估是否面向結(jié)果而非任務(wù)？

Ø         流程評估是否完整？其對其他流程的影響是否考慮了？

Ø         流程評估是否根據(jù)組織結(jié)果制定？

Ø         個(gè)人/團(tuán)隊(duì)成員是否與流程期望結(jié)果聯(lián)系？評估是否鼓勵(lì)合作？

Ø         績效目標(biāo)是否早于或同時(shí)于流程設(shè)計(jì)制定？

 

二、流程設(shè)計(jì)的背景、目的與意義

（一）流程設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系

在影響企業(yè)發(fā)展的諸多環(huán)節(jié)中，高效率的流程是一個(gè)不可或缺的強(qiáng)有力的推動(dòng)要素。

那么，流程設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系具體如下圖：

（二）常見的流程問題

1、常見的管理流程問題

• 管制與稽核的授權(quán)層次過高，決策權(quán)力過于集中在高層，權(quán)利的下放力度不夠，既過多增加了高層管理層的負(fù)擔(dān)，又不利于下層具體工作的高效率實(shí)施；
• 缺乏整合性的職能管理，部門之間各行其事，對內(nèi)造成管理資源浪費(fèi)；對外沒有統(tǒng)一代表企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；
• 部門之間的工作流程職責(zé)劃分不夠清楚，對于每個(gè)關(guān)鍵步驟必要的信息輸入，產(chǎn)出以及任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范，造成流程執(zhí)行品質(zhì)難以提升，也導(dǎo)致績效考核時(shí)的困難；
• 缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以致員工缺乏遵循的依據(jù)，多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，事后也難以評估績效；
• 以部門或個(gè)人的角度來考慮工作分配或?qū)嵤�，忽略整體資源的共用的概念，以致造成流程或工作重復(fù)的現(xiàn)象；
• 無法透過標(biāo)準(zhǔn)化，量化的流程管理來累績經(jīng)驗(yàn)，精益求精。

2、常見的業(yè)務(wù)流程問題

（1）五臟俱全、各自為政、等級森嚴(yán)、逐級上報(bào)

（2）以短期或局部利益為中心、犧牲長遠(yuǎn)或整體利益

（3）條框太多，流程部分串行處理

（三）流程設(shè)計(jì)的目的與意義

流程設(shè)計(jì)的目的是對風(fēng)險(xiǎn)、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制：

•            質(zhì)量：用適當(dāng)?shù)墓芾?span lang="EN-US" xml:lang="EN-US">/業(yè)務(wù)活動(dòng)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望（如，增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)）；

•            成本：良好的流程設(shè)計(jì)可以降低資源消耗，爭取競爭機(jī)遇，可以使流程成本大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法（如降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣）；

•            時(shí)間：縮短管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量（如，縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間）；

•            風(fēng)險(xiǎn)：通過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。

那么，明確、高效的管理流程或業(yè)務(wù)流程可以給企業(yè)帶來巨大收益，可以順應(yīng)市場發(fā)展和客戶的需求、提高企業(yè)管理和為客戶服務(wù)的質(zhì)量與效率、增強(qiáng)對內(nèi)、對外反應(yīng)的靈活性、壓縮管理層、界定或重新界定企業(yè)工作的決策路徑、降低企業(yè)或客戶的成本、提升企業(yè)競爭力、提高員工士氣等等。

三、如何進(jìn)行流程設(shè)計(jì)

（一）明確流程優(yōu)化的含義、本質(zhì)和最終結(jié)果

流程優(yōu)化是對企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面業(yè)績的重大改善。它的本質(zhì)是一種管理改進(jìn)的思想和方法，通過對組織運(yùn)作中各個(gè)流程的重新設(shè)計(jì)，以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向、以企業(yè)價(jià)值為核心，增加生產(chǎn)經(jīng)營管理中的增值活動(dòng)，盡量消減其它非增值活動(dòng)。因此，流程優(yōu)化的概念和本質(zhì)在于企業(yè)整體的成本管理、質(zhì)量控制和客戶服務(wù)的能力提升，消除非增值活動(dòng)。

任何類別的管理流程均由增值性活動(dòng)、輔助增值性活動(dòng)、非增值性活動(dòng)三類管理活動(dòng)構(gòu)成，對這三類活動(dòng)進(jìn)行管理是流程優(yōu)化的主要目的。流程優(yōu)化經(jīng)歷了從職能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營發(fā)展到流程受到重視但功能仍處于主導(dǎo)最后發(fā)展到關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營的三個(gè)發(fā)展階段（詳見下圖），流程優(yōu)化的最終結(jié)果，就是完成從職能驅(qū)動(dòng)型運(yùn)營模式到關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)型運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)化。

（二）處理好流程設(shè)計(jì)的三對主要矛盾

第一，既自上而下又自下而上：整體策略自上而下；創(chuàng)造顧客價(jià)值自下而上。

第二，既需不斷溝通又要堅(jiān)定不移：管理/業(yè)務(wù)人員是合作者，因?yàn)樗麄兺苿?dòng)流程；管理/業(yè)務(wù)人員是阻礙者，因?yàn)榱鞒桃苍S會(huì)改變他們已經(jīng)習(xí)慣的方式。

第三，即要很快付諸實(shí)施又要不斷變革：設(shè)計(jì)的流程應(yīng)當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施；企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無止境的，導(dǎo)致變革將也是無止境的。

（三）遵循流程優(yōu)化的五大原則

流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化遵循匹配性、競爭性、控制性、一致性、適應(yīng)性五大原則。

匹配性原則：流程優(yōu)化要與公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹配，為實(shí)現(xiàn)公司總戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

競爭性原則：通過改善增值性活動(dòng)、減少輔助增值性活動(dòng)、剔除非增值性活動(dòng)，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。

控制性原則：流程優(yōu)化使得流程能夠有效執(zhí)行、便于控制的原則。

一致性原則：流程優(yōu)化使得流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)一致的原則。

適應(yīng)性原則：流程優(yōu)化使得流程能夠隨著環(huán)境的變化而發(fā)生適時(shí)調(diào)整的原則。

（四）掌握流程優(yōu)化的一些技巧

（五）確定流程優(yōu)化的實(shí)施步驟

在進(jìn)行流程優(yōu)化設(shè)計(jì)之前，我們有必要先了解一下流程優(yōu)化在企業(yè)內(nèi)的實(shí)施流程。

在流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的實(shí)踐中，整體分為兩個(gè)步驟：一是確定流程優(yōu)化的范圍，二是繪制流程即優(yōu)化流程，其中在兩個(gè)步驟中還包括許多細(xì)小環(huán)節(jié)，具體見下圖。

（六）建立流程體系的框架

完善的流程是一個(gè)體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在有清晰的流程環(huán)境、明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列的流程規(guī)范。流程體系分為四個(gè)層次，分別解決流程體系要建成什么樣子以及如何建的問題。

（七）流程設(shè)計(jì)的主要方法及工具

在項(xiàng)目過程中，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，運(yùn)用到的主要方法及工具有：

• 流程作業(yè)現(xiàn)場調(diào)查
• 文檔調(diào)查
• 研討會(huì)
• 大面積訪談
• 問卷調(diào)查
• 案頭分析和研究
• 現(xiàn)有解決方案的跟蹤、調(diào)查
• 典型案例調(diào)查、分析
• 流程繪制工具（如VISIO）

（八）明晰基本流程圖的形狀及含義

表示流程開始          表示流程動(dòng)作或信息的流動(dòng)方向

表示流程工作環(huán)節(jié)      表示兩個(gè)動(dòng)作同時(shí)進(jìn)行

表示判斷過程            表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程

表示儲(chǔ)存信息            表示流程動(dòng)作形成的文檔信息

表示對權(quán)限內(nèi)的控制處理、對權(quán)限外的直接傳遞               

  表示對流程內(nèi)容的注釋   表示流程結(jié)束

（九）規(guī)范流程用語的解釋

主管部門：是指對某項(xiàng)管理/業(yè)務(wù)流程起著組織和推動(dòng)作用的部門。

協(xié)助部門：是指對某項(xiàng)管理/業(yè)務(wù)流程起著輔助支持和協(xié)助作用的部門。

出示專業(yè)意見：是指相關(guān)部門根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)對管理任務(wù)或過程成果提出專業(yè)性的重要意見。

建議：是指對管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)、方案（制度、計(jì)劃）提出建議和意見的過程。

提案：是指提出或編制管理方案（制度、計(jì)劃）的過程。

審核：是指對管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)、方案（制度、計(jì)劃）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的過程。

審議：是指高層對管理任務(wù)中的過程成果進(jìn)行集體審閱、商議并出示意見的過程。

審批：是指批準(zhǔn)管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)、方案（制度、計(jì)劃）付之實(shí)施的過程。

執(zhí)行：是指組織執(zhí)行或直接執(zhí)行管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)、方案（制度、計(jì)劃）的過程。

監(jiān)督：是指對管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)、方案（制度、計(jì)劃）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的過程。

考核：是指對管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)、方案（制度、計(jì)劃）執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的過程。

審閱：審查閱讀，是指對管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)、方案（制度、計(jì)劃）進(jìn)行閱讀并批改的過程。

（十）注意事項(xiàng)

流程設(shè)計(jì)前，需確定流程導(dǎo)向，在流程設(shè)計(jì)過程中需著重關(guān)注流程接口、傳遞方式、責(zé)任人和制度約定。

n       流程導(dǎo)向

n       接口，各環(huán)節(jié)流程切換的交接的載體盡量界定清楚

n       有效的傳遞方式

n       接口

n       價(jià)值：質(zhì)檢和審核

n       有效性

n       制度上的約定，格式合約，非格式合約

n       審批權(quán)限

n       審批范圍和重點(diǎn)

n       審批時(shí)間的約定

四、求是咨詢對大型企業(yè)集團(tuán)管控流程設(shè)計(jì)的思路與做法

（一）通過流程實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控

企業(yè)集團(tuán)所有的管控模式安排和權(quán)力劃分，只有在流程中得到體現(xiàn)，才能真正發(fā)揮作用，而管控流程正是保證管控模式設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分真正落到實(shí)處的關(guān)鍵。

管控流程設(shè)計(jì)是企業(yè)管理創(chuàng)新特別是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的一種關(guān)鍵手段，對企業(yè)管理具有雙重意義。對內(nèi)可對集團(tuán)公司和下屬企業(yè)之間的權(quán)力資源進(jìn)行有效配置，提高整體運(yùn)作效率；對外可提高服務(wù)質(zhì)量，與客戶建立更為持久牢固的關(guān)系，從而提高企業(yè)的管控能力，最終增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。

（二）管控流程分級

1、根據(jù)集團(tuán)和下屬二級單位之間的管控關(guān)系，流程共分為四級：一級流程是指集團(tuán)與下屬二級單位兩層權(quán)力機(jī)構(gòu)之間的管控流程；二級流程是指集團(tuán)總部跨部門、跨機(jī)構(gòu)的流程和下屬二級單位跨部門、跨機(jī)構(gòu)的流程；三級流程是指部門內(nèi)、機(jī)構(gòu)內(nèi)的跨崗位工作流程；四級流程是指部門內(nèi)、機(jī)構(gòu)內(nèi)的獨(dú)立崗位工作流程。

2、管控流程分級：根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及總部管理功能定位，確定與管控權(quán)責(zé)手冊相對應(yīng)的一級管控流程（集團(tuán)公司和下屬單位之間的權(quán)限分割），再根據(jù)各部門完成基本職能的需要、價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)劃分出相應(yīng)的二級管控流程（集團(tuán)總部各部門在一級管控流程中需要完成各自職能而相互聯(lián)系在一起的過程，即總部部門間的權(quán)限分割）。

（三）管控事項(xiàng)——管控流程的重點(diǎn)在于對管控事項(xiàng)的權(quán)限分割

在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的基礎(chǔ)上確定集團(tuán)管控模式，明確公司對關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)或管理活動(dòng)的集分權(quán)體系，建立各個(gè)層面特別是集團(tuán)公司和下屬企業(yè)之間對關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)或管理活動(dòng)的管理職責(zé)與權(quán)限，這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)或管理活動(dòng)就是集團(tuán)管控的事項(xiàng)，也就是說集分權(quán)手冊中的涵蓋的事項(xiàng)即為管控事項(xiàng)。

管控流程的重點(diǎn)在于對管控事項(xiàng)的權(quán)限分割，通過建立健全公司的管控流程，使集團(tuán)公司與下屬企業(yè)之間就管控事項(xiàng)的職責(zé)邊界和權(quán)限范圍進(jìn)行清晰的劃分與順暢的銜接，從而提高集團(tuán)公司的管控能力與整體運(yùn)作效率。

（四）管控流程設(shè)計(jì)——集團(tuán)管控體系關(guān)注的四個(gè)核心問題之一

1、管控體系四個(gè)核心問題之間的相互關(guān)系

管控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)手冊和管控流程的設(shè)計(jì)，組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)手冊和管控流程又反過來影響企業(yè)的管理模式實(shí)施效果。

•            管控模式設(shè)計(jì)著重講明了集團(tuán)公司及下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位、管控模式定論以及宏觀權(quán)責(zé)的劃分；

•            權(quán)責(zé)手冊在管控模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化了集團(tuán)公司及下屬公司之間的權(quán)責(zé)劃分，達(dá)到實(shí)操層面；

•            管控流程：作為提高管理效率、降低成本的重要手段，在管控中也具有非常重要的意義，配套的管控流程是管控體系執(zhí)行的深化，也是管控體系構(gòu)建最終的步驟之一。

•            組織結(jié)構(gòu)：主要包括集團(tuán)功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

Ø         集團(tuán)功能定位：集團(tuán)管控模式的確立，將清晰的指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡單加總。

Ø         組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：集團(tuán)總部新的功能和角色定位，無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在部門和崗位間體現(xiàn)出來，以支持集團(tuán)管控模式的有效實(shí)現(xiàn)。

2、設(shè)計(jì)管控流程時(shí)需注意的三個(gè)“統(tǒng)一”

•            管控流程與管控模式、權(quán)責(zé)手冊的統(tǒng)一：管控模式和權(quán)責(zé)手冊決定了管控流程中集團(tuán)公司和下屬企業(yè)在管控事項(xiàng)上的權(quán)限分割與順暢銜接，管控流程則是管控模式和權(quán)責(zé)手冊得以有效實(shí)現(xiàn)的保證。

•            管控流程與管控制度的統(tǒng)一：流程是制度的基礎(chǔ)，制度是流程固化的體現(xiàn)，二者相輔相成，是管控體系運(yùn)行的重要組成部分，所以在完善管控流程的同時(shí)要加強(qiáng)與管控制度的統(tǒng)一性。

•            管控流程與公司治理的統(tǒng)一：公司治理尋求在法律架構(gòu)和管理架構(gòu)間取得恰當(dāng)?shù)钠胶�。集團(tuán)通過有效設(shè)計(jì)的以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理手段，實(shí)現(xiàn)對非直營企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)和控制，并將其納入到集團(tuán)整體的戰(zhàn)略布局下和統(tǒng)一的管理架構(gòu)下。作為管控體系管控流程設(shè)計(jì)要符合規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)的要求，確保管控流程中的集團(tuán)公司與下屬單位間的權(quán)限劃分與銜接與規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)的要求相統(tǒng)一。

五、案例解讀：求是咨詢對W集團(tuán)公司基于集團(tuán)管控體系的流程設(shè)計(jì)

求是咨詢?nèi)ツ隇橐患覐氖鲁鞘泄艿捞烊粴膺\(yùn)營的大型企業(yè)W集團(tuán)公司進(jìn)行管控體系設(shè)計(jì)，和基于管控體系的集團(tuán)管控流程優(yōu)化設(shè)計(jì)。

該項(xiàng)目也是集團(tuán)在“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃制定和集團(tuán)管控模式明確、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，所進(jìn)行了一次全面流程優(yōu)化。W集團(tuán)公司是目前全國最大的城市燃?xì)馄髽I(yè)，年用氣量、燃?xì)庥脩魯?shù)、管網(wǎng)規(guī)模、年銷售收入均位列全國第一。天然氣的應(yīng)用范圍也從民用炊事發(fā)展到工業(yè)、采暖、制冷、發(fā)電、燃?xì)馄�車等諸多領(lǐng)域，在全國城市天然氣市場中居于領(lǐng)先和主導(dǎo)地位。2007年5月，該集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)了在香港資產(chǎn)上市。

目前，W集團(tuán)總部設(shè)22個(gè)職能部室、下設(shè)8個(gè)分公司，8個(gè)專業(yè)機(jī)構(gòu)，有1個(gè)全資子公司，14個(gè)控、參股公司。未來，W集團(tuán)將以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按照“立足本地、內(nèi)外并舉；專注燃?xì)�、上下延伸”的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)上游資源和長輸、中游燃?xì)馐袌黾跋掠稳細(xì)鈶?yīng)用的全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，努力打造成為“世界一流的一體化清潔能源運(yùn)營商”。

（一）W集團(tuán)管控流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目的背景與意義

W集團(tuán)公司依據(jù)企業(yè)十二五發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控模式、優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)和管控集分權(quán)手冊，進(jìn)行集團(tuán)公司管控流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，目的是通過剔除流程中的非增值性活動(dòng)、盡可能減少輔助增值性活動(dòng)、不斷改善和加強(qiáng)增值性活動(dòng)，提高整體運(yùn)行效率，降低管理成本，從而提升W集團(tuán)公司的管控能力和核心競爭能力。

（二）W集團(tuán)管控流程涉及的范圍

（三）W集團(tuán)管控流程的診斷

（四）W集團(tuán)流程體系的梳理

戰(zhàn)略引導(dǎo)流程：W集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決定了W集團(tuán)核心工作內(nèi)容和運(yùn)作方式；

過程控制流程：不但檢查最終成果，對于過程成果也要加強(qiáng)控制，強(qiáng)調(diào)過程控制——關(guān)鍵控制點(diǎn)；

職責(zé)促進(jìn)流程：W集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、（部門和崗位）職責(zé)和流程之間是相互完善、相互促進(jìn)的關(guān)系；

制度保障流程：流程的順利運(yùn)行需要W集團(tuán)制度的保障；

市場檢驗(yàn)流程：流程的運(yùn)行效率和成果，需要以外部市場化運(yùn)作的方式來檢驗(yàn)內(nèi)部市場化流程的優(yōu)化效果。

（五）W集團(tuán)管控流程體系的設(shè)計(jì)

第一步：建立流程體系框架

根據(jù)W集團(tuán)和下屬二級單位的管控關(guān)系，流程共分為四級：一級流程是指集團(tuán)與下屬二級單位兩層權(quán)力機(jī)構(gòu)之間的管控流程；二級流程是指集團(tuán)總部跨部門、跨機(jī)構(gòu)的流程和下屬二級單位跨部門、跨機(jī)構(gòu)的流程；三級流程是指部門內(nèi)、機(jī)構(gòu)內(nèi)的跨崗位工作流程；四級流程是指部門內(nèi)、機(jī)構(gòu)內(nèi)的獨(dú)立崗位工作流程。

第二步：構(gòu)建流程內(nèi)容體系框架

將流程分層，第一層是一級主流程，第二層是二級子流程，第三層是三四級子流程，第四層是操作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)書及活動(dòng)模版，充實(shí)每一層級中涵蓋的流程。W集團(tuán)流程內(nèi)容體系框架如下圖：

第三步：進(jìn)行流程體系設(shè)計(jì)

成果括流程圖和流程說明兩部分

流程圖是可視化的業(yè)務(wù)流，是對流程最直接、最直觀、最有效的描述，可以分析流程存在問題用于流程優(yōu)化。

流程說明書以職責(zé)劃分為依據(jù)，對業(yè)務(wù)運(yùn)行操作進(jìn)行指導(dǎo)，是對流程的具體說明，是流程的重要組成部分。流程說明書要根據(jù)流程的變化進(jìn)行調(diào)整和完善，涵蓋流程名稱、流程說明、流程編號、流程版本號、流程主管部門、流程生效日期、流程適用范圍、流程控制目的、流程步驟等項(xiàng)目。明確活動(dòng)邏輯關(guān)系、配合制度指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行；明確各角色在流程中的主要職責(zé)即工作內(nèi)容，提醒流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)即操作重心。

流程的描述格式基本要求：

1.       統(tǒng)一用微軟公司的OFFICEVISIO軟件進(jìn)行描述；

2.       流程圖橫向?yàn)椴煌�的管理層，范圍為集團(tuán)董事會(huì)層、經(jīng)理層、職能部室/專業(yè)機(jī)構(gòu)、下屬二級單位、下屬二級單位職能部室、崗位等；

3.       縱向最上層要簡要寫出流程職能點(diǎn)，例如制定、實(shí)施、執(zhí)行、調(diào)整等；

4.       流向線不能交叉；

5.       動(dòng)作環(huán)節(jié)要規(guī)范、準(zhǔn)確、簡明；

6.       動(dòng)作環(huán)節(jié)后一般要產(chǎn)生信息和文檔；

7.       判斷要有“是”和“否”的出入口，需要反饋的流程要形成閉環(huán)；

8.       流程只有一個(gè)起點(diǎn)和終點(diǎn)，即“開始”和“結(jié)束”；

9.       流程銜接處需要著重描述；

10.    流程符號要統(tǒng)一、規(guī)范。

 

第四步：制定流程管理制度

針對流程內(nèi)容體系的設(shè)計(jì)，還應(yīng)統(tǒng)一并規(guī)范流程管理體系，通過明確的分工和職責(zé)界定來強(qiáng)化流程管理理念，優(yōu)化管理手段，提高流程管理效果，最終推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

流程管理是一個(gè)由流程計(jì)劃、流程實(shí)施與管理、流程評估與流程優(yōu)化四大部分組成的完整循環(huán)系統(tǒng)。流程管理制度將圍繞這四部分展開，具體包括流程計(jì)劃、立項(xiàng)、起草、審查、審批、發(fā)布、修訂、編纂、執(zhí)行、檢查、監(jiān)督、評估等方面。

通過執(zhí)行流程管理制度規(guī)范流程管理活動(dòng)，包括：

•          明確流程分類；

•          流程管理權(quán)責(zé)；

•          根據(jù)流程的層級不同，其起草和審批部門也不同；

•          流程立項(xiàng)、起草、審核審批、發(fā)布流程；

•          流程圖繪制規(guī)范；

•          流程執(zhí)行、檢查、監(jiān)督、評估、優(yōu)化等。

W集團(tuán)公司各級責(zé)任主體的流程管理職責(zé)分工如下：

W集團(tuán)公司管控流程體系設(shè)計(jì)程序安排如下：

W集團(tuán)未來流程改進(jìn)與優(yōu)化工作安排如下：