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一、業(yè)務整合的必要性
當前，大型集團企業(yè)的業(yè)務布局均是復合型的產業(yè)結構。通常由一個到三個主營業(yè)務構成基礎產業(yè)，為集團主要收入的貢獻者，然后根據主營業(yè)務從供需、技術、原料、工序、營銷等衍生出來相關的產業(yè)，它們可以是主營業(yè)務的服務者也可以是非常獨立的經營個體，甚至與主營業(yè)務一點關系都沒有。
同時，隨著大型集團企業(yè)對主營業(yè)務上游、下游的不斷延伸，甚至壟斷和業(yè)務轉型，對現有業(yè)務的處理成為每個管理者面臨的挑戰(zhàn)。是并購還是舍棄？是整合還是變賣？現實中，沒有唯一的方式。
因此，多元化的集團企業(yè)業(yè)務在管理過程中一定會存在一個最優(yōu)規(guī)模問題或者說資源配置優(yōu)化問題。從理論上講，當企業(yè)規(guī)模越來越大，導致組織和協(xié)調的效率不高、效益不佳，這種情況下企業(yè)就應當剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業(yè)務；當企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務較單一，導致風險較大，此時就應當通過收購、兼并適時進入新的業(yè)務領域，開展多種經營，以降低整體風險。
業(yè)務整合是企業(yè)發(fā)展必經的階段之一�，F有業(yè)務或從規(guī)模上進行變革，或從質量上進行改善，兩者也可以相輔相成，最終尋求某一階段的平衡點。
二、業(yè)務整合的理論基礎
當大型集團企業(yè)需要進行業(yè)務整合的時候，往往伴隨著戰(zhàn)略調整、管理變革等諸多誘因或影響。當然，資源的配置一直是集團企業(yè)自始至終需要關注并謹慎處理的方面，并且具備很高的優(yōu)先級和具備很強的持續(xù)性�？陀^而言，既需要結合企業(yè)實際，也需要一定的理論基礎。
廣義上講，業(yè)務整合，跟業(yè)務重組相似，有些地方可相互替換，但又存在一定的差別。主要差異在于整合或重組的立意以及深廣度。第一，業(yè)務重組主要針對的是上市公司或準備上市的公司；第二，業(yè)務重組往往是資產導向的。而業(yè)務整合則不同。它既可以是管理關系上的，也可以是資產處置上的。
業(yè)務整合的理論來自于企業(yè)戰(zhàn)略整合的層次模型，如下圖所示。
業(yè)務整合需要將內部資源和外部吸收到的資源都置于企業(yè)的戰(zhàn)略指導下，重新按專業(yè)化分工協(xié)作原則納入戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)中去。
當企業(yè)進入到業(yè)務整合的實質階段，整合的具體方案落腳點的選擇，常常是成功的基礎和關鍵。通常，業(yè)務整合需要在戰(zhàn)略目標的指引下，結合企業(yè)發(fā)展的實際和市場需要而進行變化。
為體現業(yè)務整合對整體資源的平衡性和配置的要求，企業(yè)對每塊業(yè)務的整合應著重考慮業(yè)務關聯性和業(yè)務協(xié)同兩個方面。
業(yè)務關聯性是指業(yè)務相互之間發(fā)生的牽連和影響關系。業(yè)務之間的這種關聯性具體體現在業(yè)務價值活動共享上，如共同的客戶、渠道或生產過程。當兩個或多個業(yè)務高度關聯，出于業(yè)務之間的協(xié)調和價值活動的共享需要，往往會置于同一個業(yè)務單位中。
業(yè)務協(xié)同性是指各業(yè)務之間相互配合的有效關系。反映在資源與能力的通用上。通過擴散資源與能力，使得多個業(yè)務在運營上實現相互配合。
關聯性和協(xié)同性的基礎，就是企業(yè)的各種資源，見下表。
業(yè)
務
關
聯 |
市場關聯 |
涉及從營銷到售后服務的全過程，包括目標市場、目標客戶、銷售渠道、銷售隊伍等的重疊與關聯 |
生產關聯 |
涉及內部經營系統(tǒng)、工程施工、生產、質量控制等價值活動的重疊與關聯 |
技術關聯 |
涉及共享價值鏈的技術開發(fā)、工藝技術、設計活動的重疊與關聯 |
采購關聯 |
涉及共享共同的采購投入，有利于降低成本，增強與供應商討價還價的能力 |
管理關聯 |
包括管理資源、人力資源、法律等 |
業(yè)
務
協(xié)
同 |
資源共享 |
人力資源、信息資源、營業(yè)資質、法律團隊等 |
技術共享 |
生產技術、研發(fā)能力、技術專利等 |
資產共享 |
共同投資、資產劃撥和轉移等 |
由于整合對象的統(tǒng)一，業(yè)務關聯性和協(xié)同性本質上是相通的，無論這兩個因素在形式上或方式上如何轉化，都是為了達到整合預期的目的、滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求。
對于同質化的企業(yè)，通常采用管理關系上的調整以滿足發(fā)展的要求，資產的變動實際意義不大，特別是對于非上市企業(yè)。
三、業(yè)務整合的路徑設計
通常，集團企業(yè)對業(yè)務的管理，不會采用每一項業(yè)務單獨管理的模式，也不會管到很細業(yè)務分項或產品、服務，那樣會提高管理成本，降低管理效率，并且也使集團處于較高的風險當中。因此，板塊化的管理概念、產業(yè)化的管理概念是通常采用的模式。
之前提到集團業(yè)務的多樣性是管理的難點，那么如何盡可能地使其體系化運作，則成為企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問題。什么樣的業(yè)務體系最優(yōu)秀？似乎并沒有統(tǒng)一的標準。首先，行業(yè)的差異決定了業(yè)務發(fā)展的多樣性。生產型企業(yè)的成功因素必將不能很好的適用在貿易型企業(yè)上，而且每個行業(yè)發(fā)展的路徑和發(fā)展階段也不相同，等于社會當中千百萬個不同的生活方式不能用同一個標準來判斷好壞與否一樣。同時，管理經過千百年的演變唯一不變的是對人、財、物三個基本要素的管控，而這三個基本要素恰恰是社會和經濟蓬勃發(fā)展的根基，也是萬千形態(tài)變化的根本，那么也就決定了企業(yè)的業(yè)務具備很高的多樣性和可變性，最終導致管理的多樣性。
回到業(yè)務整合的出發(fā)點，對現有業(yè)務的改善是整合至始至終的目標。通常，企業(yè)會通過對業(yè)務發(fā)展與服務模式的改善、產業(yè)培育機制的完善、多元化發(fā)展的布局等，來進行具體業(yè)務整合方案的設計。
業(yè)務整合的路徑設計，應包括整合目標的確定、整合要素的研究和整合方式的設計等內容。示例如下。
整合目標 |
- 提升各業(yè)務板塊盈利能力
- 優(yōu)化集團資源配置
- 為集團管控落地提供基礎
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整合要素 |
- 板塊化經營
- 集團化管理
- 產業(yè)鏈深度滲入
- 高效戰(zhàn)略協(xié)同
- 可持續(xù)發(fā)展
- 新興盈利點
- 專業(yè)優(yōu)勢突出
- 有效資本運作
- 業(yè)務優(yōu)勢保持
- 精干組織結構
- 統(tǒng)一企業(yè)品牌和文化
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整合方式 |
- 通過建制、改制、代管、重組等手段，在確保保產需求完成的情況下，分離或合并具有更高發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)勢資產，成立新的組織以利于發(fā)展；
- 通過董事會等公司治理手段進行充分授權和監(jiān)管；
- 通過管控和流程再造，建立更加科學的管理和運作機制，提升發(fā)展活力和執(zhí)行效率，降低經營風險；
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需要明確的是，在企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展環(huán)境雙重引導與約束下，平衡的資源配置與有效的管理手段，始終都是業(yè)務整合的關鍵和業(yè)務整合路徑設計的基礎。
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