公司戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略
營銷戰(zhàn)略是基于公司總體戰(zhàn)略的基礎上的。戰(zhàn)略制定就是要解決如下幾個問題——如何完成公司的業(yè)績目標，如何打敗競爭對手，如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，如何加強公司長期業(yè)務地位，以及如何使公司的財務目標和戰(zhàn)略目標成為現實。整個公司需要一個總體戰(zhàn)略，各職能領域——研究與開發(fā)、采購、生產運營、市場營銷、財務、客戶服務和信息系統(tǒng)也都需要制定各自的戰(zhàn)略。
五種最常見的公司戰(zhàn)略是：
1．低成本領先戰(zhàn)略。公司致力于達到生產成本和銷售成本最低化，這樣就能以低于競爭對手的價格，從而贏得較大的市場份額。采取這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購、制造和實體分配。
2．差別化戰(zhàn)略。公司通過對整個市場的評估找出某些重要的客戶利益區(qū)域，集中精力在這些區(qū)域完善經營。公司可在質量、性能、服務、款式、領先技術和超支服務方面建立差別化優(yōu)勢。
3．最優(yōu)成本戰(zhàn)略。公司通過綜合低成本和差別化為客戶所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產品相對于競爭對手的產品擁有優(yōu)勢（最低）的成本和價格。
4．基于低成本的集中化戰(zhàn)略。公司將其力量集中在幾個細分市場上，通過為這些小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產品或服務來戰(zhàn)勝競爭對手。
5．基于差別化的集中化戰(zhàn)略。公司將其力量聚焦在有限的購買群體或細分市場上，而不是追求全部市場。公司從了解這些細分市場的需求入手，提供比競爭對手更能滿足購買者的定制產品或服務以戰(zhàn)勝競爭對手。
此五種公司戰(zhàn)略的每一種都能夠獲得一個與其它戰(zhàn)略不同的市場地位。
但無論公司采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，都必須做到：
1．戰(zhàn)略要具有很好的協(xié)調性，互相有矛盾或沖突的戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的。
2．戰(zhàn)略要有可行性，超出公司資源和能力范圍的戰(zhàn)略都是行不通的。
3．戰(zhàn)略必須是為公司全體人員所接受的，如果不能獲得全公司的支持，再好的戰(zhàn)略也會失敗。
制定協(xié)調一致、彼此支持、相互加強、可行而又可接受的戰(zhàn)略，對實現公司目標具有非常重要的意義。在公司內部，戰(zhàn)略主要是采取恰當的行動，開發(fā)和建立獲取競爭優(yōu)勢的各種能力和資源優(yōu)勢。成功的戰(zhàn)略，通常把核心放在那些對戰(zhàn)略成功起著關鍵作用的各種活動，建立強大的公司競爭能力，再以這些強大的能力為基礎，去贏得競爭優(yōu)勢。
作為職能領域的營銷戰(zhàn)略，主要是指如何配合操作營銷組合中的4P——產品、價格、渠道、促銷，以達到營銷目標。
營銷戰(zhàn)略的制定需要進一步考慮下列因素：①細分市場 ②目標市場 ③定位 ④差異化（產品、服務、人員、渠道、形象）⑤新產品開發(fā) ⑥產品生命周期 ⑦市場競爭地位 ⑧產品線、價格、分銷、廣告和促銷等。除此之外，還包括市場份額、增長率、成本特征、銷售利潤目標、生產與分配以及后勤保障。
我國企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理現狀
目前，我國企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理力量薄弱、人才短缺、管理落后，主要現狀表現如下：
1、大多數企業(yè)不知道營銷戰(zhàn)略是什么。
主要表現為：有的企業(yè)在其營銷活動中采取只要客戶愿意合作能開發(fā)一個算一個的態(tài)度，有的企業(yè)甚至以哪行掙錢就換哪行的方式來從事營銷活動。
2、部分企業(yè)雖制定了營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，但制定的不合理，也不科學。
主要表現為：企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標制定得過高或過低。過高的營銷戰(zhàn)略目標，企業(yè)無論如何努力都難以實現，一旦企業(yè)無法實現其目標時，員工積極性會受到挫折，企業(yè)喪失發(fā)展動力；過低的營銷戰(zhàn)略目標，又不能激發(fā)員工的潛能，實現企業(yè)經濟效益最大化。
3、制定營銷戰(zhàn)略的方法過于依賴。
主要表現為：盲目套用國外企業(yè)的營銷戰(zhàn)略模式，沒有自己的特色，而且在實施過程中過分強調營銷戰(zhàn)略的目標性，而忽視了其環(huán)境的變化。
4、制定營銷戰(zhàn)略時盲目選擇"多元化"發(fā)展。
主要表現為：企業(yè)在制定"多元化"營銷戰(zhàn)略時只看到了“多元化”戰(zhàn)略的優(yōu)點，而忽視了其缺點。
如何制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃
1、業(yè)務組織規(guī)劃
為了優(yōu)化產品投資組合，企業(yè)首先應將所有的產品或業(yè)務分為若干個“戰(zhàn)略業(yè)務單位”，企業(yè)需要對其現有所經營的業(yè)務進行調整，有的放矢，進行必要的選擇與放棄。也就是，對各項產品業(yè)務進行分析、評價，確認哪些應當發(fā)展，哪些應當維持，哪些應當縮減，哪些應當淘汰，并相應做出投資安排。這一過程就是制定產品投資組合，其目的是為了合理使用資金，確保投資收益。常用的組合設計分析方法主要有波士頓矩陣法和通用電氣公司法（GE法）。
2、選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
通過業(yè)務組合規(guī)劃，對現有產品和業(yè)務進行評估和規(guī)劃，將會使企業(yè)產品或業(yè)務得到優(yōu)化。但同時，企業(yè)還要進一步尋找發(fā)展機會，對未來的發(fā)展方向做出戰(zhàn)略規(guī)劃，制定并選擇企業(yè)市場營銷發(fā)展戰(zhàn)略。
（1）集約型發(fā)展戰(zhàn)略
集約型發(fā)展戰(zhàn)略也叫密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是指一個特定市場的潛力尚未完全挖掘出來，還存在著市場機會，企業(yè)仍可以在現有的生產、經營范圍內求得發(fā)展。這種戰(zhàn)略主要有三種形式。
1）市場開發(fā)
通過努力開拓新市場來擴大現有產品銷售量，從而實現企業(yè)業(yè)務的增長。主要形式有：
①尋找新的目標市場。例如，某種工業(yè)用品，原來適用于工廠等工業(yè)場合，后來發(fā)現也可適用于家庭使用，并且非常有效，從而又打開了新的銷路。
②開辟新的銷售區(qū)域。例如，由國內市場進軍國際市場，從城市市場擴展到鄉(xiāng)村市場。
2）市場滲透
通過更加積極有效的市場營銷措施，如加強廣告宣傳、增加銷售網點等，努力增加現有產品在原有市場上的銷售量�？捎腥N做法：
①刺激現有消費者更多地購買本企業(yè)現有產品；
②吸引競爭對手的消費者，提高現有產品的市場占有率；
③吸引新消費者，使更多潛在消費者也來購買本企業(yè)的這種產品。
3）產品開發(fā)
通過向現有市場提供多種改型變異產品，如增加花色品種、增加規(guī)格檔次、改進包裝、增加服務等，以滿足不同消費者的需要，從而擴大銷售，實現企業(yè)業(yè)務的增長。
（2）多元化發(fā)展戰(zhàn)略
多元化發(fā)展戰(zhàn)略也稱多樣化或多角化發(fā)展戰(zhàn)略，即向本行業(yè)以外發(fā)展，擴大業(yè)務范圍，實行跨行業(yè)經營。當企業(yè)所屬行業(yè)缺乏有利的市場營銷機會或其他行業(yè)的吸引力更大時，可實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但多元化并不意味著毫無選擇地利用一切獲得的機會，而是要求企業(yè)揚長避短，結合自身的資源優(yōu)勢來選擇市場機會，以充分發(fā)揮資源潛力并使風險分散。多元化主要有三種形式。
1）橫向多元化
企業(yè)針對現有目標市場的其他需要，投入新的資源和技術力量開發(fā)新產品，以擴大業(yè)務經營范圍，尋求新的增長。例如，一家童裝廠，現又開發(fā)生產兒童玩具、兒童食品，所針對的都是兒童這個目標市場。采用這種戰(zhàn)略，可以充分利用原有的市場和原有銷售渠道，擴大銷售額。橫向多元化意味著向其他行業(yè)投資，有一定風險，企業(yè)應具有相當實力。
2）綜合多元化
企業(yè)通過投資或兼并等形式，把經營范圍擴展到多個新部門或其他部門，組成混合型企業(yè)集團，開展與現有技術、現有產品、現有市場無聯系的多樣化經營活動，以尋求新的增長機會。采用綜合多元化戰(zhàn)略的企業(yè)一般都是各方面實力雄厚的大企業(yè)。
3）同心多元化
利用企業(yè)現有的資源和技術力量，以現有產品為中心向外擴展業(yè)務范圍，開發(fā)新產品以尋求新的增長。例如，青島海爾集團公司以冰箱開始，陸續(xù)開發(fā)出洗衣機、空調、電視機等一些家電類產品。
（3）一體化發(fā)展戰(zhàn)略
一體化發(fā)展戰(zhàn)略也叫做縱向發(fā)展戰(zhàn)略.企業(yè)在基本行業(yè)很有發(fā)展前途，而且企業(yè)在產、供、銷等方面實現一體化，能提高效率、加強控制、擴大銷售、增加盈利。一體化戰(zhàn)略有三種形式。
1）前向一體化
企業(yè)謀求對銷售系統(tǒng)甚至用戶的控制權。如收購、兼并批發(fā)商、零售商、商業(yè)貿易公司，以增強銷售力量來求發(fā)展；或將自己的產品向前延伸，從事由原用戶經營的業(yè)務。
2）后向一體化
企業(yè)收購或兼并若干材料供應企業(yè)，擁有或控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化。這么做的原因，一般是由于供應商盈利很高，或發(fā)展機會很好，通過一體化爭取更多收益；還可以避免因材料短缺，而成本受制于供應商的危險。
3）水平一體化
爭取對同類型其他企業(yè)的所有權或控制權，或實行各種形式的聯合經營。這樣可以擴大生產規(guī)模和經營實力，或取長補短，共同利用某些機會。
營銷戰(zhàn)略的形成過程
市場營銷戰(zhàn)略形成過程可分為三個階段：營銷戰(zhàn)略策劃、營銷計劃制定和營銷管理，見圖1-1。
圖1-1：營銷戰(zhàn)略過程
營銷戰(zhàn)略策劃，即營銷戰(zhàn)略制定的過程。包括：
1、公司經營定位，業(yè)務使命陳述；
2、公司外部環(huán)境分析，發(fā)現營銷機會和所面對的威脅及挑戰(zhàn)；
3、內部環(huán)境分析，通過對公司的資源、競爭能力、企業(yè)文化和決策者的風格等客觀地評估，找出相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢；
4、目標制定：基于公司業(yè)務定位和內外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標，諸如利潤率、銷售增長額、市場份額的提高、創(chuàng)新和聲譽等；
5、戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定。目標說明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略則說明如何達到目標。一個精雕細琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競爭成功的關鍵。
營銷計劃制定，是將營銷戰(zhàn)略轉化成具體可執(zhí)行的營銷方案。這需要在營銷預算、營銷組合和營銷資源分配上做出基本決策。
營銷管理，則是具體組織、執(zhí)行、控制、評估營銷計劃的過程，并通過市場信息的反饋不斷對營銷計劃和營銷戰(zhàn)略做調整，以便公司更有效地參與競爭。
公司所有營銷努力都應該是目標和市場導向的。營銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而營銷計劃能使你正確地做好這些事情。
案例解讀：A公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃
1、項目概況
A公司是國內最大的印刷感光材料科研、生產基地，其生產能力穩(wěn)居國內第一。公司擁有多項自主知識產權，并且組建了國家級實驗室和省級技術研究中心，具有強大的研發(fā)力量和完善的質量保障體系。
但隨著近幾年國外競爭對手在中國不斷發(fā)展擴張，以及國內眾多民營企業(yè)的崛起，使得行業(yè)市場競爭形勢日漸嚴峻。國外企業(yè)擁有先進的產品技術和科學的管理理念，國內民企具有靈活的管理機制和高效的管理流程，這些都使得他們在市場競爭中擁有一定的競爭優(yōu)勢。A公司的營銷體系組建較早，營銷網絡覆蓋全國各省，但近幾年發(fā)展步伐有所減緩，營銷系統(tǒng)內部也有一些問題亟待解決。同時，A公司即將進行改制上市工作，這就要求其業(yè)務總收入和利潤要保持穩(wěn)定持續(xù)增長。無論從外部競爭的需要還是自身發(fā)展的需求考慮，都需要對A公司營銷系統(tǒng)進行一次整體提升，明確其營銷戰(zhàn)略，優(yōu)化組織結構，完善制度流程。
2、主要問題
通過求是咨詢項目組的實地考察和了解，發(fā)現A公司的營銷體系在以下方面需要改進或提升：
（1）公司戰(zhàn)略規(guī)劃不夠完善，配套職能規(guī)劃有缺失。
（2）營銷系統(tǒng)各部門職責尚未完全理順，部分部門的職責未有效發(fā)揮，組織結構已不適宜未來的發(fā)展形勢。同時，營銷系統(tǒng)內部的信息溝通、協(xié)同作戰(zhàn)的能力亟需提高和增強。
（3）營銷系統(tǒng)內管理制度還需健全，執(zhí)行監(jiān)管力度還需加強，同時還應完善相應的績效考核制度。
（4）由于市場導向的觀念尚未深入，公司其他各部門對營銷系統(tǒng)的支持和配合程度不夠。長期的國企管理體制使得有些部門管理觀念陳舊，存在一定的本位主義思想，總部其他部門對營銷系統(tǒng)的支持和配合力度不夠，給營銷工作帶來一定的困難，也影響了工作效率和業(yè)務完成質量。
（5）經過多年的經營，A公司的品牌在行業(yè)內已有一定的影響力和美譽度，但目前還沒有系統(tǒng)全面的品牌戰(zhàn)略及品牌建設規(guī)劃。
3、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃
求是咨詢項目組在詳細分析A公司內部資源的基礎上，結合外部環(huán)境及行業(yè)競爭等的情況，根據公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，運用科學的管理分析工具及求是管理知識庫，制定出營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及相關組織結構優(yōu)化方案和管理制度。
（1）確定總體戰(zhàn)略目標，即“鞏固國內行業(yè)的龍頭企業(yè)地位，發(fā)展擴大印刷感光材料及延伸產品的科研、生產基地，最終成為具有國際競爭力的企業(yè)�！痹诖嘶A上明確了業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據公司的《十一五發(fā)展規(guī)劃》，將從三個方向進行業(yè)務擴張發(fā)展。一是“密集型成長”，在現有的業(yè)務領域中繼續(xù)投資和發(fā)展；二是“一體化成長”，發(fā)展同現有主要業(yè)務相關的業(yè)務；三是“多元化成長”，在同當前業(yè)務無關的領域發(fā)展新的業(yè)務。
（2）基于公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，考慮到自身資源和行業(yè)競爭情況，進而確定了近中遠期營銷戰(zhàn)略發(fā)展框架。近期重點在營銷系統(tǒng)的提升和業(yè)務流程優(yōu)化，中期重點在完善產品線和品牌推廣，遠期重點則在上下游價值鏈整合和新業(yè)務領域擴張。
（3）市場競爭策略的選擇。由于A公司的主要產品具有較高的市場占有率，產品質量、營銷網絡、品牌美譽度等方面居于國內領先地位，因此適宜采取市場領導者策略。從開發(fā)新市場、保護市場占有率、積極防御競爭對手的挑戰(zhàn)和進攻等方面展開市場競爭。
（4）同時，對營銷組織進行優(yōu)化設計，根據營銷戰(zhàn)略的需要重新進行各部門劃分，明確市場部門、銷售部門等部門的職責以及具體管理崗位職責。
（5）在營銷戰(zhàn)略總體框架下，進一步制定具體的營銷策略。
1）產品策略。根據各細分市場的需要，完善產品線，明確各產品的市場定位。根據行業(yè)未來技術發(fā)展情況和市場前景，制定新產品開發(fā)計劃。同時制定全面的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌建設規(guī)劃。
2）價格策略。隨著競爭日趨激烈，價格戰(zhàn)愈演愈烈。由于要維護品牌以及保證利潤，公司基本不主動降價。在價格競爭時采用市場跟隨策略，但要注意完善價格應變機制和對競爭對手價格變化的響應機制，隨時了解競爭對手的價格情況，已做到迅速、準確、合理的進行價格應對調整。并且在平時要對市場情況、競爭對手情況做詳細深入的分析，以及對調整后的市場反應進行預測。同時制定完整的價格組合策略，明確高、中、低端產品的價格差異。
3）渠道策略：經銷商和自營銷售網絡共存的中等長度渠道策略。今后將進一步加強渠道管理力度，規(guī)范經銷商和自營銷售網點的管理。制定系統(tǒng)的渠道發(fā)展規(guī)劃，形成經銷商和自營銷售網點相互配合、有機補充的局面。
4）促銷策略：整合營銷傳播模式。將廣告、公關、大型活動、促銷、包裝設計、企業(yè)形象識別系統(tǒng)等促銷手段進行組合，一體化運用，即形成整合營銷傳播。
專家視角
專家視角一：營銷戰(zhàn)略本身不是一個獨立子系統(tǒng)
營銷戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略下的職能戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略本身不是一個獨立體系，也不能作為一個獨立體系來獨自運作，營銷戰(zhàn)略實施過程離不開總部的財務支持、人力資源支持、戰(zhàn)略指導。營銷戰(zhàn)略是實施公司愿景、使命、戰(zhàn)略的一種職能手段，它先天就不具備獨立系統(tǒng)的核心特征——不能獨立地生存與發(fā)展，需要從公司總部獲得各種支持才能健康地活下去。營銷戰(zhàn)略是在集團公司戰(zhàn)略指引下誕生，是實現公司戰(zhàn)略的支撐。
營銷戰(zhàn)略獨立的后果：營銷部門和公司組織之間的關系是簡單的疊加而不是一個有機系統(tǒng)，形不成協(xié)同效應。營銷戰(zhàn)略本身是職能戰(zhàn)略，如果獨立出來成了基本戰(zhàn)略，就是本末倒置，這也不是公司營銷戰(zhàn)略的目的。
營銷戰(zhàn)略制定的關鍵點：用公司愿景、使命、目標來驅動；用公司戰(zhàn)略來統(tǒng)一；讓營銷組織中關鍵部門、人員來參與戰(zhàn)略制定。
專家視角二：“以營銷為龍頭”需要公司整體觀念更新和管理提升
“以營銷為龍頭”并不是一句簡單的口號，而是需要公司各相關部門積極配合，以營銷工作為導向開展生產經營工作。如果只是對營銷體系進行管理提升，而其他部門并未跟上，那么就只有前面的“龍頭”而不見后面跟隨的“龍身”和“龍尾”，最終將會出現“龍頭獨舞”的局面。因此，要貫徹“以營銷為龍頭”的指導思想，除了營銷部門的自身努力外，還必需得到公司其他各生產部門、財務部門、人力資源部門等部門積極配合和支持。
北京·求是聯合編輯部 電話：010-8487-2408 傳真：010-8487-2410-8003
|
