KPI指標體系的建立
一、KPI指標的定義
KPI（Key Performance Indicators）指標，中文含義為關鍵業(yè)績指標。是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。
KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。
二、KPI指標庫與KPI指標體系的區(qū)別
企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調(diào)整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關注的KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標體系的集合稱為KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價。
三、KPI與工作目標的關系
KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。
1）共同點在于:
都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。
2）不同點在于：
KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結果，側重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。
四、建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系的意義
- 使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；
- 通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。
- 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。
戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別
五、怎樣建立KPI體系
要建立企業(yè)的KPI指標體系，我們必須首先明確所建立的KPI指標體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：
- 我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？
- 成功的關鍵因素是什么？
- 什么是關鍵績效？
- 怎么處理好績效考核的基本矛盾？
- 如何協(xié)調(diào)擴張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價之間的關系？
- 是考核結果還是考核過程？
- 我們應當建立一種什么樣的運營機制？
回答了上述問題以后，我們就要開始KPI指標的分解，建立KPI指標體系一般有兩條主線：按組織結構分解，“目標---手段”方法；按主要流程分解，連帶責任方法；
建立KPI指標體系的主線
基于建立KPI指標體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI指標體系：依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI指標體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI指標體系。
1）依據(jù)部門承擔責任不同建立KPI指標體系。
組織目標分解
依據(jù)部門承擔責任不同建立KPI指標體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔責任的角度，對于企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標。優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而忽視了對于流程責任的體現(xiàn)。
依據(jù)部門承擔責任建立KPI指標體系示例：
2）依據(jù)各職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI指標體系。
依據(jù)各職種分解策略目標
由上圖可以看出，基于職類職種劃分建立的KPI指標體系，突出了對組織具體策略目標的響應，各專業(yè)職種按照組織制訂的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象，而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI指標體系更多的是結果性指標，缺乏驅(qū)動性指標對過程的描述。
依據(jù)職類職種建立KPI指標體系示例：
KPI指標的選擇
KPI指標體系建立以后，我們可以發(fā)現(xiàn)這些指標是非常多的，得出的一套指標涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯的太多，主管們是根本不可能對于這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對KPI指標進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。通常，我們用三種方式來選擇KPI指標，一種是外部導向法，即標桿基準法；一種方法是成功關鍵分析法。
一、標桿基準法選擇KPI
標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標桿基準法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉速度等），確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。
標桿基準法示例
標桿基準的分類；
標桿基準可以有不同的選擇標準，通常有兩種分類方式，按照特性劃分或者按照參照的對象劃分。
按照特性可以分為三類：
1）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產(chǎn)品標準、職能標準、最佳實踐標準等）；
2）管理職能的標桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）；
3）跨職能的標桿系統(tǒng)（客戶標準、成本標準等）；
按照標桿參照的對象分為三類：
1）個體行為標桿；
2）流程標桿；
3）系統(tǒng)標桿；
標桿基準法選擇指標的基本程序；
A、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；
B、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架；
C、深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領；
D、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。指標體系的建立與KP指標的選擇。
二、成功關鍵分析法先擇KPI
關鍵成功要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對于企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標�；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。
通過成功關鍵分析法選擇KPI指標，分為三個步驟：
1）通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標；
尋找企業(yè)成功關鍵，基本上要涉及三方面的問題，第一個這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有那些要素；第二個問題就是要分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三個問題，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的目標追求是什么，未來要成功的關鍵究竟是什么；
2）進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化；
3）確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標；
指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平；易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單；
成功關鍵分析法
三、基于平衡積分法思想的策略目標分解法
策略目標分解法的基本程序：
A、確定企業(yè)戰(zhàn)略；
企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期是有著不同的經(jīng)營重點的。
B、業(yè)務價值樹分析；
業(yè)務重點是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點，這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關鍵績效領域。戰(zhàn)略目標確定以后，我們就要通過業(yè)務價值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分解建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而確定關鍵的崗位和部門。
價值樹分析示例
C、關鍵驅(qū)動因素分析
關鍵驅(qū)動因素分析，通常我們要進行兩個工作：1）進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標；2）就是將后置的財務價值驅(qū)動因素與前置的非財務價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想進行策略目標分解，來建立這種聯(lián)系。
D、一級、二級KPI指標的確定
策略目標分析法的基本流程
案例
XX公司是一家旅游集團公司，因集團公司管控的需要，要對其下屬的各分公司進行考核。下面用KPI考核方法分步驟簡述分公司考核體系的建立。
步驟1：KPI維度分析
在選擇分公司KPI指標的時候，我們首先運用魚骨圖對于企業(yè)的關鍵成功要素進行了分析，關鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現(xiàn)的重要保證，而這些關鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關鍵績效領域。企業(yè)要想達成組織目標，必須把在這些關鍵領域保持較高的水平。
經(jīng)過我們與該旅游公司管理層的反復討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關鍵成功要素一共有四項，第一項市場領先，第二項客戶服務，第三項利潤要增長，第四項組織建設。
XX公司分公司成功關鍵分析
步驟2：KPI要素解析
KPI緯度確定以后，也就是成功關鍵確定以后，我們進行了進一步的解析。這種解析的過程主要要解決幾個問題：1）每個維度的內(nèi)容是什么？2）如何保證這些維度的目標能夠?qū)崿F(xiàn)？3）每個維度目標實現(xiàn)的關鍵措施和手段是什么？4）維度目標實現(xiàn)的標準是什么？
我們將XX公司的四個KPI維度進行了進一步的解析。
XX公司KPI要素解析圖
步驟3：選擇KPI指標要素進一步細化，就是KPI指標的設計和選擇了
選擇指標的時候有三個要求：第一個是有效性，就是要求所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二個是可量化，所設計的指標應該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；第三個是易測量，如何來衡量每一個KPI要素，衡量指標可能有五項、十項，那么就應該選擇考核、測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單，容易計算的指標來進行衡量。關于這一點，我們僅以市場領先維度的分解為例進行說明。
XX公司KPI指標選擇示例
步驟4：匯總形成XX公司分公司一級KPI指標表
XX公司分公司一級KPI指標表
步驟2：二級KPI指標的建立
在成功關鍵法中，二級KPI指標的建立方法和一級KPI指標的建立方法是基本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別。我們?nèi)砸訶X旅游公司的計劃調(diào)度部門為例，進行說明。
計劃調(diào)度部成功關鍵分析
計劃調(diào)度部KPI要素解析示例
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