一、企業(yè)營銷人員績效考核的重要性
按照管理學(xué)對市場營銷的定義市場營銷是指與市場有關(guān)的人類活動，即以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變潛在交換為現(xiàn)實交換的活動。我們通常所講的企業(yè)營銷人員主要是市場推廣（Markting）和銷售人員（Sales）。企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須要注重企業(yè)營銷方面應(yīng)進行的選擇與變革，進行營銷觀念、營銷方法、營銷市場、營銷組織等方面的創(chuàng)新。而營銷創(chuàng)新離不開營銷人員，如何對營銷人員進行全面、科學(xué)有效的考核，培養(yǎng)出優(yōu)秀的營銷人員，充分調(diào)動營銷人員的積極性，是一個值得探討的問題 。市場導(dǎo)向使企業(yè)視營銷為企業(yè)的生命，營銷類員工是與市場有更多接觸的人，也是與競爭性企業(yè)短兵相接的人 ，造就一支強而有力的營銷隊伍是企業(yè)的首要工作，企業(yè)營銷人員績效考核的作用和意義重大。營銷人員績效考核對于公司、營銷主管及營銷員工均有重要意義，以下分別闡述：
1.對于公司的重要性
對公司來講營銷人員績效考核可以促進以下幾方面的工作：
- 可以促進績效改進，即根據(jù)績效考核的結(jié)果,制定績效改進計劃，對營銷人員實行有針對性的指導(dǎo)，從而改善和提高員工工作績效；
- 可以為員工培訓(xùn)指明方，管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進行培訓(xùn)需求分析時，依據(jù)人事考核的結(jié)果制定員工培訓(xùn)需求，以及培訓(xùn)內(nèi)容，會更符合員工的實際需求；
- 作為激勵的依據(jù)，對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，給與規(guī)定的獎勵，同時績效考核結(jié)果也是制定年度獎勵的重要依據(jù)；
- 是人事調(diào)整的依據(jù)，人事調(diào)整按照考核的結(jié)果作為依據(jù)，會更客觀公正，各類企業(yè)要根據(jù)自身情況，制定相應(yīng)的升遷基準(zhǔn)和等級；
- 績效考核的結(jié)果是薪酬調(diào)整的直接依據(jù)；
- 考核過程中，將工作結(jié)果與目標(biāo)比較，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)差距的原因。
2.對營銷主管的重要性
對于營銷主管來講營銷人員績效考核的意義表現(xiàn)在以下方面：
- 可以幫助下屬建立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；
- 在與下屬的交流過程中，可以借以闡述主管對下屬的期望，并了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法，同時也取得下屬對主管和公司的看法與建議；
- 提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會；
- 可以按照實際需求，共同探討營銷員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。
3.對于營銷人員自己的重要性
對營銷人員自己績效考核具有如下的作用和意義：
- 在制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的過程中加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；
- 借助考核結(jié)果可以展示自己的成就和能力，從而獲得上司的賞識；
- 如對考核結(jié)果不滿意也可以獲得說明困難和解釋誤會的機會；
- 在討論績效考核細節(jié)與上級交流的過程中，了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況和自己在公司的發(fā)展前程，以便對自己的工作做好充分安排；
- 在對自己有影響的工作考核評估過程中獲得參與感。
企業(yè)的成功與失敗，業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動是每位企業(yè)管理者最關(guān)的問題，績效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理、管理層對績效考核實施、控制是否公平準(zhǔn)確，會直接影響一線營銷人員的積極性，營銷人員的積極性和表現(xiàn)，會對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而有重大的影響，所以營銷人員的績效考核具有重要意義。
二、企業(yè)營銷人員績效考核特征與要求
營銷人員面對的是高度競爭的、瞬息萬的市場，工作性質(zhì)要求他們具有靈活應(yīng)變和不斷創(chuàng)新的能力，因此他們是追求自主性、個體化、多樣性和創(chuàng)新精神的員工群體。與企業(yè)一般員工相比，呈現(xiàn)出自身具有的特征：
- 為適應(yīng)瞬息萬變的市場競爭的要求，營銷人員須具備強烈的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力；
- 為滿足客戶日益增長的需求，營銷人員必須善于學(xué)習(xí)、勤奮刻苦；
- 因為營銷人員的工作內(nèi)容以客戶為主體，必須深諳社會文化心理、善于文化經(jīng)營；
- 成功的營銷人員需具備全面的知識和豐富的閱歷，不僅要懂產(chǎn)品，還要懂技術(shù)，懂市場營銷，學(xué)習(xí)理學(xué)、社會學(xué)、公共關(guān)系等人文科學(xué)，與其他工作人員相比，需要更高的人力投資成本；
- 從目前人才供求領(lǐng)域看，營銷人員具有較大的缺口，也從另一方面證明成為一名合格的營銷人員很不容易；
- 工作性質(zhì)決定，營銷人員要承受較大的工作壓力，須具備較好的身體條件和心理素質(zhì)；
- 因其具有明確的業(yè)績指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，營銷人員很容易被區(qū)分出優(yōu)劣；
- 營銷人員的工作個體化、自主性比較強，一般說來營銷人員工作時間比較自由。由于工作崗位的特點，營銷人員既可以一天24小時都在工作，也可能因為頭天晚上和客戶洽談、吃飯到很晚，第二天休息，沒有上班。
- 營銷人員的工作時間彈性很大，用一般的考勤制度來約束他們，不是很適合的。因其工作需要與人打交道，營銷人員一般性格比較外向，善于交際和溝通，容易接受新鮮事物，個性活躍，有時容易沖動。
- 從工作職責(zé)講，營銷人員除了完成量化的業(yè)績指標(biāo)，還包括一些定性的指標(biāo)，在一定程度上掌握著公司的商業(yè)秘密，需要具備一定的商業(yè)道德和做人原則。
根據(jù)營銷人員自身的特征配套，其績效考核與其它崗位的員工相比有一些不同的特點，主要有以下特征：
1.量化的業(yè)績指標(biāo)一定要占到整體考核的60%以上
而且這種業(yè)績指標(biāo)是與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤；但是單純的業(yè)績指標(biāo)會造成營銷人員短視的行為，甚至為完成業(yè)績不惜犧牲公司利益，需要加入定性的指標(biāo)來約束期日常行為。
2.從團體角度出發(fā)
其考核體系里一定要加上內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)的考核指標(biāo)包括團隊協(xié)調(diào)能力、信息系統(tǒng)建立情況、工作態(tài)度等。
為適應(yīng)營銷人員績效考核的特征，同時要建立一套在完成公司業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上，使企業(yè)和員工雙方滿意的考核體系，避免操作過程陷入困境，其績效考核要做到全面考核、與工作高度相關(guān)、指標(biāo)明確精準(zhǔn)并可執(zhí)行性強、考核過程透明可靠，尤其需要體現(xiàn)的是客觀公正性。營銷人員績效考核要達到是被考評者心服口服、誠心接受、確非易事。事實上，民主性常常是實現(xiàn)客觀公正的必要條件。
三、企業(yè)營銷人員績效考核指標(biāo)體系
從目前企業(yè)實際應(yīng)用的營銷人員績效考核內(nèi)容來看，主要包括定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，基本包括以下內(nèi)容：業(yè)績指標(biāo)、團隊指標(biāo)、費用指標(biāo)、信息系統(tǒng)建立指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)等，下面就以上指標(biāo)分別作以論述。
1.業(yè)績指標(biāo)
營銷人員的主要工作職責(zé)就是完成營銷業(yè)績，所以業(yè)績指標(biāo)構(gòu)成營銷人員的主要考核內(nèi)容。業(yè)績指標(biāo)一般運用計劃完成率來計算，即營銷人員所完成的實際業(yè)績量與目標(biāo)或預(yù)算業(yè)績量的比例，如果他剛好完成這個比例，此項考核將得滿分，高于計劃將會高于標(biāo)準(zhǔn)分，低于計劃低于標(biāo)準(zhǔn)分，低到一定程度將被淘汰。業(yè)績指標(biāo)的制定應(yīng)充分考慮上年度完成情況，同行業(yè)、同地區(qū)完成情況，產(chǎn)品差異情況，市場形勢等。過高的業(yè)績指標(biāo)會讓營銷人員退縮，過低的業(yè)績指標(biāo)又起不到激勵作用，并使考核結(jié)果無法兌現(xiàn)。同時對出現(xiàn)超額或嚴(yán)重低于標(biāo)準(zhǔn)的考核結(jié)果，應(yīng)該制定詳細的措施。例如：a企業(yè)上年度所在市區(qū)某產(chǎn)品銷售業(yè)績?yōu)?00萬元，綜合考慮上年度實際操作人員能力水平，當(dāng)?shù)氐南M水平，產(chǎn)品特征，本年度企業(yè)市場推廣力度等，與相關(guān)人員充分溝通后確定，120萬元為本年度的計劃標(biāo)準(zhǔn)，完成計劃按照10%比例給予提成，作為薪酬的一部分，時需規(guī)定，超過120萬元到150萬元的部分，企業(yè)將按12%的比例給予提成，超過150萬元的部分，按15%提成；完成100萬元到120萬元時，按照7%給予提成，業(yè)績低于100萬元，沒有提成。
2.團隊指標(biāo)
團隊指標(biāo)是指營銷人員需要共同協(xié)作才能完成預(yù)算伙計劃指標(biāo)，在這種情況下，部門的業(yè)績和內(nèi)部協(xié)調(diào)性將會影響公司的業(yè)績，因此部門的業(yè)績完成率占到營銷員工個人一定的考核內(nèi)容。例如：部門本年度業(yè)績指標(biāo)為120萬元，個人指標(biāo)為60萬元，如果個人完成了60萬元，但本部門總共只完成100萬元，可能存在個人沒有積極地參與整個部門相關(guān)工作造成的，需要建立團隊指標(biāo)來制約某些工作態(tài)度或做法，以利于團隊建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。
3.費用或成本指標(biāo)
企業(yè)存續(xù)的目的就是為了最大程度的獲取利潤，費用或成本卻會降低利潤，所以企業(yè)和每位員工都要重視費用和成本的降低，對銷售人員來說無休止的降價是企業(yè)所不允許的，一個只靠降價做出業(yè)績的員工不會給企業(yè)帶來應(yīng)有的效益，對采購人員來說，靠漲價才能采購產(chǎn)品，也不是企業(yè)行為，因此費用的付出和利潤的實現(xiàn)，應(yīng)該作為營銷人員考核的一項重要內(nèi)容。在制定考核指標(biāo)時需要加進在不按照標(biāo)準(zhǔn)售價或購價情況下完成業(yè)績時，有確定的降低提成的比例。
4.信息系統(tǒng)建立指標(biāo)
企業(yè)的客戶信息應(yīng)該是企業(yè)的資源，所以客戶信息應(yīng)該作為重要的考核指標(biāo)要求營銷人員及時準(zhǔn)確向企業(yè)信息系統(tǒng)提供，并及時維護客戶檔案，保證客戶是和企業(yè)合作而不是和企業(yè)里的某位營銷人員合作。而且此指標(biāo)的考核應(yīng)注重整個考核過程，由專人監(jiān)督和維護，可以以定量的方式進行，將考核周期適當(dāng)縮短。
5.工作態(tài)度及學(xué)習(xí)能力
企業(yè)是一個團隊，有勤奮刻苦，樂于學(xué)習(xí)、敢于創(chuàng)新、富于進取的員工，才會有強競爭力的企業(yè)，才會使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。同時每位員工都代表著企業(yè)的形象，所以積極向上、服從指揮、團隊協(xié)作、遵守企業(yè)文化是每一位員工都應(yīng)該做到的，營銷人員要適應(yīng)瞬息萬變的市場，要與形形色色的客戶打交道，必須具備嚴(yán)肅認(rèn)真的工作態(tài)度，和適應(yīng)變革不斷學(xué)習(xí)的精神，否則個人不能很好地完成業(yè)績，不能良好的發(fā)展，企業(yè)也會喪失應(yīng)變能力，降低市場競爭力。所以，其考核體系里面一定要包括此項內(nèi)容，作為一種客觀的約束，促進協(xié)作與進取，以期達到企業(yè)與員工共贏的目的。
四、企業(yè)營銷人員績效考核一般方法
企業(yè)營銷人員績效考核方法很多，每種方法各有優(yōu)缺點，須視具體情況和條件采用，下述幾種主要的有效績效考核方法。
1.雇員比較系統(tǒng)
該方法是將營銷員工按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，互相作為參照系進行考核，從而達到結(jié)果具有可比性的要求。
首先是排序法，就是把要參與考核的營銷員工，按照設(shè)定的指標(biāo)，從最好一直排到最后一名，每個人的得分與其他人不能重復(fù)。如果有10個人參與考核，他們的分?jǐn)?shù)就只能是從1到10。這樣可以直觀的對參與考核的員工進行評價。此方法的特點是簡單易行，但考核指標(biāo)過于簡單，不能全面地反映綜合素質(zhì),所以僅適合于正在起步的相關(guān)考核體系不健全的企業(yè)采用。
再就是平行比較法，就是選取幾個相關(guān)的指標(biāo)，對營銷人員進行比較，比較結(jié)果不用數(shù)字排名，而是采取在每個項目上誰做得好和壞或正和負(fù)來比較，最后將每個人在所有項目上的好和壞的數(shù)量加總進行比較。此方法也是人和人比，優(yōu)點是簡明扼要、一目了然，對漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用，缺點是過于簡單，而且人和人比較，用的指標(biāo)不全面就會造成結(jié)果的片面，同時，主觀隨意性較大，對考評人要求較高，要有能力做到公正客觀的評價。
最后是硬性分布法，就是硬性要求一個團隊的員工考核結(jié)果按照正態(tài)曲線分布的，（事實上也的確如此），可以選出一些指標(biāo)來，但是整個營銷隊伍考核的最終結(jié)果應(yīng)該是好的占到10%，差的占到5%-10%，其余大部分人員在中間位置上。
以上三種方法，整個雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點是成本低、好學(xué)易用、評定所花費的時間和精力較少，一定程度上避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）、容易做出決策。其缺點是判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，評定過程中主觀隨意性較大，評定結(jié)果不能以客觀明朗的方式反饋給員工，不能引起進步，無法公正的對員工做比較。
2.尺度評價表法
該方法是對營銷員工按照工作崗位的要求，同時設(shè)定幾個評價指標(biāo)，每個評價指標(biāo)又分為5等作為尺度，這樣每個人的評價結(jié)果是獨立的，最后再匯總評價結(jié)果進行總排名。該方法的優(yōu)點是比較實用，應(yīng)用成本較低，人力資源部門開發(fā)較快，適用范圍廣，基本可滿足大部分企業(yè)的營銷崗位。其缺點是判定績效的準(zhǔn)確性不夠，不能有效的指導(dǎo)行為，不能擁有反饋效果，更不利于負(fù)面反饋。
3.行為定位等級評價法
該方法是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。把營銷人員的日常工作積極性，從最好到最壞列一個等級，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級，他做的事情符合第一級打6分，如果他做得不好，做錯了還總有借口，那就給他打1分，這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個營銷人員日常工作積極性的一個總的分?jǐn)?shù)。
行為定位等級評定法，是一個較為具體的評價方法，當(dāng)看到自己得分低時，就知道自己的工作可能出了問題，比較實用。該方法的缺點是，首先需要花大量的事件和精力做前期的準(zhǔn)備工作，整體實施的成本比較高，各種行為對公司的整體發(fā)展而言，其后果不是同一的，被評估者的行為很有可能處于量表的兩極。
4.關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是指日常考核過程中，觀察、書面記錄營銷員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。
關(guān)鍵性事實是指一個營銷員工在考核期內(nèi)，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關(guān)負(fù)責(zé)人要把這些事情及時記錄下來，等到最后考核打分時，把日常的記錄拿出來，就會很快的做出最后的結(jié)論。關(guān)鍵事件法一般不能單獨使用，它只是整個考核體系中某類特殊事件應(yīng)采用的方法，因為，關(guān)鍵事件不是每天都發(fā)生的，是一些特殊的事項，特別好的或特別壞的，所以這個考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評提供幫助。
該方法的優(yōu)點是有理有據(jù)、成本較低、如果及時反饋，能迅速提高營銷員工的績效，如果不及時反饋，就成為其缺點，是積累小過失，可能會形成營銷員工離職的主要原因。公司剛起步，在成長階段，沒有自己的考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄營銷員工的行為，以便為薪酬計劃，職位遷或降級降職等判斷提供有力的證據(jù)。
5.目標(biāo)管理
目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理方法，它與計劃和控制工作有很大的關(guān)系。目標(biāo)管理是具有活力的管理方法，因為下級人員通過設(shè)置目標(biāo)來承擔(dān)自己的義務(wù)。
目標(biāo)管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進行績效考的最常見的方法之一，因為這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的。例如，人們都認(rèn)為依據(jù)每個人的付出給與相應(yīng)的匯報是應(yīng)該的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個原因在于它能更好的把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機結(jié)合起來，達到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標(biāo)毫不相干的情況。
在中國，目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)稍晚于人力資源概念，其與人們的價值觀相一致，而且能更好地把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機結(jié)合起來，所以得到了迅速的推廣和應(yīng)用。
目標(biāo)管理法運用起來是一個不斷循環(huán)的封閉的系統(tǒng)，目標(biāo)管理的運用會促使企業(yè)一個又一個臺階的發(fā)展和壯大。在實際運用過程中，績效目標(biāo)的設(shè)定最為重要。從管理理論講，管理組織應(yīng)遵循的一個原則是：每一項工作必須為達到總目標(biāo)而展開，因此衡量一個營銷員工是否稱職，就要看他對總目標(biāo)的貢獻，或者說稱職的營銷員工應(yīng)該明確的知道他期待達到的目標(biāo)是什么，否則，就會事倍功半，浪費資源，使組織蒙受損失。在組織目標(biāo)設(shè)定中，高層營銷管理人員主要與遠景使命，任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)層次相關(guān)；中層營銷管理人員部分與人物和戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)，主要與具體的組織績效目標(biāo)相關(guān)，部分的與部門績效目標(biāo)相關(guān)；基層營銷管理人員部分與部門績效目標(biāo)相關(guān)，主要與營銷員工個人績效目標(biāo)相關(guān)。
6.360度考核
360度考核是近幾年提到比較多的一種方法，此方法理念及形式比較先進，要求的企業(yè)管理水平較，所以在我國信息化程度較高、人員素質(zhì)較高、管理水平較先進的企業(yè)里應(yīng)用較多。
360度考核，是指針對被考核對象，按照崗位職責(zé)設(shè)定一定的指標(biāo)或問卷，要求被考核者的下級、平級、上級、客戶分別給與打分，同時關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化準(zhǔn)確，按照期初的計劃指標(biāo)完成情況，計算得分，最終達到全方位的考核信息。企業(yè)營銷人員直接面向市場，接觸客戶，故此方法尤其適用于企業(yè)營銷人員的績效考核。
首先，信息是從多方面收集的，因此結(jié)論會比較客觀公正，避免了私人恩怨的打擊報復(fù)，或者個人有意無意的主觀影響，收集的信息質(zhì)量比較好；同時，此方法注重內(nèi)外部客戶和工作小組這些因素，因此加強了部門之間的溝通，增進企業(yè)內(nèi)部的員工交流，使員工在以后的工作中互相協(xié)作，提高團隊效率。來自同事和其他方面的信息，有助于員工全面地了解自己，達到不斷學(xué)習(xí)進步和提高自我的目的；最后，此種考核結(jié)果客觀公正，人力資源部門依據(jù)它實行的獎懲措施較易推行，員工會支持，管理層也會比較滿意。
運用過程中，本考核方法的缺點也較多，本方法綜合各方面的信息得出結(jié)論，增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，會使最終的結(jié)果難以清晰地反映實際情況，無法做到有的放矢的反饋與改正；營銷員工的對某一方面的個別表現(xiàn)，有可能產(chǎn)生相互沖突的評估，盡管各類評估在其各自的立場是正確的；本考核體系需要經(jīng)過長時間的培訓(xùn)和解釋才能執(zhí)行到底，成本較高；基于以上事實，本方法對公司的信息化管理水平、人員素質(zhì)、軟硬件條件要求較高，不帶有普遍的使用性；在考核過程中，尤其企業(yè)規(guī)模較大時，因為匿名或基層員工的不重視，有可能做出不客觀的評估。
五、當(dāng)前企業(yè)面臨的績效考核問題和對策
1.薪酬體系由人力資源部門設(shè)計和銷售部門的真實情況脫節(jié)
目前我國的大部分企業(yè)的薪酬體系都是由人力資源部設(shè)計的，最多是聽取各部門的意見，結(jié)果由于薪酬體系設(shè)計涉及銷售、財務(wù)、戰(zhàn)略、運營管理等一系列問題，而人力資源部對此一般了解不是很全面，導(dǎo)致所設(shè)計的薪酬體系不切實際，不被各部門人員所理解，這樣就起不到激勵的效果。尤其是銷售部門問題更為嚴(yán)重，銷售薪酬體系本質(zhì)上是一個銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業(yè)績所使用的工具之一。銷售是一個最需要發(fā)揮創(chuàng)造力的地方，很多時候需要靈活性、機動性，對銷售人員的各方面能力的要求很高，這就決定了對銷售人員的薪酬設(shè)計要充分考慮銷售崗位的實際情況，甚至不同企業(yè)的銷售崗位也是差別很大的，比如大客戶銷售和管理經(jīng)銷商或者直接面對單個消費者的銷售就會有很大的不同。
銷售的復(fù)雜性決定了銷售人員薪酬設(shè)計的復(fù)雜性，人力資源管理人員也要盡可能的多和銷售人員溝通，多了解銷售部門實際情況，和銷售人員共同設(shè)計銷售人員的薪酬體系，因此對銷售人員的激勵也就越需要通過多方的積極參與來使薪酬方案獲得成功，滿足公司的整體需要并考慮銷售部門實際情況，使銷售企業(yè)目標(biāo)順利實現(xiàn)，使企業(yè)目標(biāo)圓滿達成。
2.過分考核短期銷售額目標(biāo)而忽略企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)
一般來說，對銷售人員的薪酬設(shè)計通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，由于純薪金制缺少激勵作用，而純傭金制員工歸屬感太差，所以目前大多數(shù)企業(yè)均采用的是第三種混合制即固定工資加業(yè)務(wù)提成，也是由于銷售崗位的特殊性決定了大部分企業(yè)的銷售崗位采用混合制。不可否認(rèn)，高提成可以激勵銷售人員的積極性，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠度，然而兩者所占總工資的比例是個藝術(shù)性的安排，不同比例的安排會起到完全不同的效果，這主要取決于企業(yè)的需求。在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對于迅速提高企業(yè)銷售額有較強的促進作用，適合在企業(yè)初創(chuàng)期使用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對企業(yè)缺乏必要的歸屬感，一旦發(fā)現(xiàn)有相同的工作環(huán)境和壓力而固定工資較高的企業(yè)，或者有提成更高的同業(yè)他們就會跳槽。銷售人員普遍認(rèn)為企業(yè)是在壓榨他們，高提成低保障，非常缺乏忠誠度。筆者曾經(jīng)就職于一家保險公司，保險公司的銷售人員薪酬體系很好的體現(xiàn)了這個弊端。我們知道，國人的保險意識普遍很差，這就加大了保險銷售人員銷售的難度，于是保險公司加大傭金的支付比例，為控制成本又壓低基本工資的額度，這使得保險銷售人員通常面臨巨大的壓力，甚至基本生活得不到保障，他們不得不采用一些極端的做法提高銷售額來獲得傭金。比如，誤導(dǎo)消費者購買他們根本不需要的保險產(chǎn)品夸大產(chǎn)品保障范圍，或者引導(dǎo)消費者買提傭金比例高的產(chǎn)品而不是客戶真正需要的產(chǎn)品�；蛘咧苯臃颠�一部分傭金給客戶。而且保險公司銷售人員的流失率和跳槽到同業(yè)的比例都很高。這些行為都直接的損害了保險企業(yè)的信譽和長遠發(fā)展目標(biāo)，甚至整個行業(yè)也受到很多質(zhì)疑。
我們給出的辦法是，企業(yè)的固定工資至少應(yīng)當(dāng)保證銷售人員的基本生活需要，同時結(jié)合本地區(qū)的人才資源市場的供求關(guān)系以及地區(qū)與行業(yè)的平均報酬水平，來適當(dāng)調(diào)整工資中基本部分和提成部分的比例，并把顧客對產(chǎn)品或者服務(wù)的滿意度納入到銷售業(yè)績的考核中來，建立合理、有競爭力的薪酬體系，使員工能夠安心于本單位工作，提高銷售隊伍的穩(wěn)定性，同時也使企業(yè)銷售業(yè)績穩(wěn)定提高。
3.薪酬缺乏彈性
很多企業(yè)銷售人員的薪酬方案是一次固定下來，以后就幾乎不再更改，缺乏變動的機制，這是不科學(xué)的做法。在這種情況下就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對不同質(zhì)量的客戶或不同成熟度的銷售區(qū)域，其最終的銷售結(jié)果會有很大的不同，但是如果在薪酬中不能體現(xiàn)，將很難體現(xiàn)公平。而且就算是同一個銷售人員在同一個區(qū)域有時也會因為市場的變化而銷售業(yè)績產(chǎn)生很大的差別，比如所銷售產(chǎn)品進入衰退期，競爭對手惡性降價，消費者消費偏好的改變等等，都會影響銷售人員的業(yè)績，從而影響他們的收入，我們知道，心情對于銷售人員的銷售業(yè)績影響巨大，畢竟客戶不愿意看到一個萎靡不振、愁眉苦臉的銷售人員，而收入的起伏很容易影響銷售人員的心情。
對于銷售人員的薪酬體系設(shè)計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境和不同的時間采用不同的薪酬體系或者對薪酬體系進行實時的調(diào)整，提高薪酬系統(tǒng)的彈性，以體現(xiàn)其公平原則，并起到最大的激勵效果。
4.激勵薪酬發(fā)放方式和發(fā)放時間滯后，激勵作用有限
在一般情況下，同一獎賞或薪酬以不同的方式和在不同的時間支付，將會產(chǎn)生完全不同的效果，目前一些企業(yè)往往是在季度或者年度結(jié)束時才進行相關(guān)考核，甚至是拖延獎勵兌現(xiàn)時間或者不完全兌現(xiàn)獎勵承諾的現(xiàn)象比較普遍。這種處理方法使銷售人員努力工作提高業(yè)績的動機大大削弱，不信任企業(yè)的獎勵政策，甚至離開企業(yè)，使企業(yè)不能擁有穩(wěn)定的銷售隊伍，銷售計劃沒有一定的延續(xù)性。
我們知道在管理學(xué)上有一條規(guī)律，就是越及時獎勵激勵效果越好，因此應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)募皶r的并在公開場合表揚、獎勵業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員，在全體員工中建立一種努力工作提高績效就會得到認(rèn)可和獎勵的強聯(lián)系，從而引導(dǎo)全體員工努力工作、相互競爭、形成積極進取的良好氛圍。這里我們要強調(diào)公開場合表揚和獎勵，因為人都是有榮譽感的，在那么多同仁面前領(lǐng)取獎品本身就是一件很有面子的事情，激勵作用巨大。另外企業(yè)對承諾的銷售獎勵政策必須“言而有信”。獎金被確認(rèn)以后，到獎金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎勵條件所規(guī)定的獎金標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該全部兌現(xiàn)，這種間隔越短，強化效果越好，獎金激勵效率就越高。間隔期越長，兌現(xiàn)越不充分，獎金的效率就越低。這一點上保險公司的銷售人員的薪酬設(shè)計又是相當(dāng)高效的。保險公司每天、每星期、每個月都會表揚業(yè)績有進展的員工，而且每個季度都召開季度總結(jié)會表揚業(yè)績優(yōu)秀人員，并且分享收獲喜悅和成功心得技巧，而且獎品兌現(xiàn)非常的及時，基本上都是當(dāng)天兌現(xiàn)獎勵，起到的激勵效果非常好。
5.過分強調(diào)個人激勵而缺少銷售團隊整體激勵
在很多企業(yè)，企業(yè)銷售人員的收入很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團隊的表現(xiàn)如何。我們知道在一個銷售團隊，不同的銷售人員本來是可以通過優(yōu)勢互補從而使整個團隊獲得更高的業(yè)績的，或者互相交流銷售經(jīng)驗而提高每個人的銷售能力和技巧。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵整個銷售團隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn)，而忽略了整個團隊的表現(xiàn)，這是非常不合理的。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個銷售團隊成員的沖突，最終的結(jié)果是影響整個公司銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。有的銷售人員處處防范團隊的其他成員，怕其他人超過他，不愿意分享經(jīng)驗，搞得團隊工作氛圍緊張，整個團隊銷售額最大化更不可能實現(xiàn)了。
在這方面保險公司的銷售薪酬體系做出了很好的設(shè)計，首先團隊領(lǐng)導(dǎo)者的薪資水平是和團隊每個人的業(yè)績有很大關(guān)系的，這樣團隊的領(lǐng)導(dǎo)愿意幫助團隊成員提高銷售技巧和能力，有利于在團隊內(nèi)倡導(dǎo)互相分享互相學(xué)習(xí)的良好氛圍，而且大家的客戶關(guān)系互相隔離不構(gòu)成團隊成員之間的惡性競爭，使得團隊成員沒有利益競爭關(guān)系，也容易相互信任，形成和諧分享的團隊氛圍，有利于團隊業(yè)績提高。
六、案例解讀：xx公司營銷人員考核實施方案
方案
名稱 |
營銷人員考核實施方案 |
受控狀態(tài) |
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編? 號 |
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執(zhí)行部門 |
營銷服務(wù)部 |
監(jiān)督部門 |
總經(jīng)理辦公室 |
考證部門 |
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一、考核目的
1．為及時、公正的評估員工的工作績效，調(diào)動本公司營銷人員的積極性。
2．讓營銷人員明確自己的工作任務(wù)和努力方向，讓營銷管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時促進營銷系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷售任務(wù)的順利完成。
二、適用范圍
凡本公司營銷部人員之考核，除另有規(guī)定外，均依照本辦法所規(guī)定的內(nèi)容考核。
三、績效考核用途
1．了解員工對組織的業(yè)績貢獻
2．為員工的薪酬決策提供依據(jù)
3．了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要
4．為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)
5．為人力資源部規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息
四、考核周期
營銷人員的績效考核分為月度銷售管理考核和年度績效考核。
1．月度銷售管理考核每月度進行一次，考核營銷人員當(dāng)月的銷售管理業(yè)績�？己藭r間為下月1日至10日。
2．年度績效考核一年開展一次，考核營銷人員當(dāng)年1月至當(dāng)年12月的工作業(yè)績�？己藢嵤⿻r間為下一年度1月10日至20日。
五、考核組織
1．總經(jīng)理負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求，對季度、年度考核成績的最終審核與審批、考核過程中出現(xiàn)的爭議的最終裁決。
2．人力資源部：負(fù)責(zé)組織對員工個人的考核，搜集數(shù)據(jù)、統(tǒng)計匯總，提出對員工考核方案的改進建議，經(jīng)總經(jīng)理審批后實施。
3．營銷部門：配合考核組織部門進行考核，及時提供相關(guān)數(shù)據(jù)。
六、考核分類
1．月度考核：每月____日制定下一月的考核指標(biāo)；每月____日（遇節(jié)假日順延）前對員工上一月的工作進行綜合評價。
2．年終考核：每年的____月份制定下一年的績效考核指標(biāo)；每年的____月份對員工上一年的工作進行綜合評價。
七、考核關(guān)系
1．直接上級對直接下級的考核
2．間接上級審核
3．人力資源部匯總考核分?jǐn)?shù)
4．人力資源部負(fù)責(zé)考核申訴工作處理
八、考核實施
1．制定合理的績效考核指標(biāo)
對營銷人員的考核，主要從工作業(yè)績、業(yè)務(wù)流程管理、工作能力等7方面進行評估。
（1）工作業(yè)績、業(yè)務(wù)流程管理、工作能力與工作知識考核
對上述四方面的考核，其考核內(nèi)容與考核要點如下表所示。
營銷人員部分考核指標(biāo)一覽表
考核內(nèi)容 |
考核要點 |
分?jǐn)?shù) |
考核得分 |
考核項 |
考核指標(biāo) |
工作業(yè)績 |
銷售額 |
各項指標(biāo)完成情況 |
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銷售計劃完成率 |
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銷售回款率 |
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開拓客戶數(shù)量 |
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市場投入回報率 |
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媒體宣傳度 |
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新產(chǎn)品市場比率 |
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費用率 |
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信息收集 |
信息收集的及時性、有效性 |
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訂單管理 |
1．訂單受理與評審的流程分工清楚，各責(zé)任崗位明確自己的分工職責(zé)
2．客戶訂單應(yīng)及時處理
3．對于緊急或特殊訂單，有措施保證及時準(zhǔn)確的受理 |
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客戶服務(wù) |
1．對客戶服務(wù)和需求已存在一個建立和安排優(yōu)先級的機制
2．存在措施來保證客戶反饋意見能得到響應(yīng)及具有適當(dāng)優(yōu)先級
3．保證客戶很容易地詢問有關(guān)信息及問題。
4．對客戶期望值達到與否有跟蹤、報告，并用以改善計劃和實施。
5．對客戶反饋系統(tǒng)有評估和改善措施
6．客戶投訴處理情況 |
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提交文件報告情況 |
1．提交時間準(zhǔn)時
2．報告簡潔、清晰，能抓住要點 |
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業(yè)務(wù)流程管理 |
終端管理的規(guī)范性 |
主要是指各級產(chǎn)品的報價及銷售價格的管理情況 |
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促銷的執(zhí)行力 |
對于公司開展促銷活動的執(zhí)行、促銷政策的推廣執(zhí)行、促銷物品的運用、促銷活動的開展力度、促銷的效果情況 |
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終端的開拓率 |
由于公司的銷售渠道處于開拓階段，重點考核終端客戶數(shù)量、質(zhì)量及增長率 |
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工作能力 |
工作能力主要考核銷售人員的市場認(rèn)知、產(chǎn)品的認(rèn)知、業(yè)務(wù)熟悉、基本業(yè)務(wù)素質(zhì)能力 |
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工作知識 |
考核營銷人員對企業(yè)、產(chǎn)品性能、競爭性價格、行業(yè)銷售趨勢、產(chǎn)品新用途等方面的認(rèn)識；對客戶需求的認(rèn)知和判斷能力等方面 |
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創(chuàng)新指標(biāo) |
主要是獎勵銷售員的管理創(chuàng)新和參與性，為績效考核的附加分 |
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（2）工作態(tài)度考核
①工作積極性，其評估標(biāo)準(zhǔn)如下
A．工作非常積極，工作任務(wù)從來不會延遲，____分
B．工作較為積極，工作任務(wù)極少延遲，____分
C．工作不太積極，工作任務(wù)經(jīng)常會延遲，____分
D．工作很不積極，工作任務(wù)延遲習(xí)以為常，____分
②紀(jì)律性：主要考核銷售人員自覺遵守和維護公司各項規(guī)章制度的情況，其評估標(biāo)準(zhǔn)如下。
A．組織紀(jì)律性強，帶頭遵守公司各項規(guī)章制度，并督促他人遵守，____分
B．組織紀(jì)律性較強，自覺遵守公司的各項規(guī)章制度，____分
C．組織紀(jì)律性較差，經(jīng)常違反公司規(guī)章制度，____分
（3）銷售管理扣分項
銷售管理扣分項主要包括所轄業(yè)務(wù)員當(dāng)月違反價格政策次數(shù)、跨地區(qū)銷售次數(shù)、客戶有效投訴次數(shù)、經(jīng)銷商有效投訴次數(shù)、回款不及時次數(shù)和未及時按規(guī)定提交客戶檔案次數(shù)。
2．績效任務(wù)執(zhí)行過程中，如某績效指標(biāo)因客觀原因可能導(dǎo)致無法完成，考核者與被考核者應(yīng)及時修改績效任務(wù)，雙方的績效約定應(yīng)以修正的指標(biāo)為準(zhǔn)。
3．考核者依據(jù)銷售人員的月度實際工作績效全面檢查被考核者的績效。
4．績效考核結(jié)果匯總后，考核者與被考核者溝通，雙方確認(rèn)本次考核結(jié)果，確認(rèn)完畢的績效考核結(jié)果收入人事檔案，并做好下月績效改進工作。
5．在員工考核過程中，員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果有異議，有權(quán)在考核結(jié)束后（考核結(jié)果通知到被考核者）7個工作日內(nèi)向人力資源部提出申訴。
5員工的月度考核結(jié)果匯總表交人力資源部存檔,年末由人力資源部對年終考核結(jié)果做出分類統(tǒng)計分析。
九、考核結(jié)果應(yīng)用
1．考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，人力資源部根據(jù)考核系數(shù)計算績效工資、年終獎金。
2．依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司對每個員工給予職務(wù)晉升、降級、加薪等不同的處理 。
3．人力資源開發(fā)、技能與素質(zhì)能力培養(yǎng)。 |
編制日期 |
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審核日期 |
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批準(zhǔn)日期 |
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修改標(biāo)記 |
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修改處數(shù) |
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修改日期 |
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以上是xx公司的營銷人員績效考核實施方案，我們發(fā)現(xiàn)這個績效考核方案的缺點有：
- 量化指標(biāo)不是很具體和明確，考核實施時可能會不夠客觀，有隨意性；
- 考核個人的指標(biāo)比較多，考核團隊合作的指標(biāo)沒有，容易造成團隊合作不積極，一盤散沙。
- 考核指標(biāo)中短期指標(biāo)比較多，忽略企業(yè)長期發(fā)展指標(biāo)，不能有效激勵營銷人員為企業(yè)的長期發(fā)展做出貢獻。
針對以上三方面問題，需要改進的地方就是：增加團隊合作考核指標(biāo)，量化考核指標(biāo)具體到數(shù)字，考核指標(biāo)和企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合。
七、結(jié)語
企業(yè)必須從企業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮，改善銷售團隊薪酬設(shè)計，應(yīng)用平衡積分卡的方式把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化，使整個企業(yè)健康快速的發(fā)展壯大。
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